|
譯者序
前言
第一章
與投資銀行的第一次親密接觸
并購組的銀行家們不得不花費大部分時間思考挖掘項目，進行電話營銷，偶爾得到機會就去向客戶正式推銷（pitch）他們的服務(wù)，盡管幾乎每次都以失敗告終。投資銀行向客戶推銷金融服務(wù)時，通常會使用一種道具，這種在投資銀行家生涯里舉足輕重的東西就叫做“建議書”。即使在今天，不管是倫敦還是別處，胡亂編就一本本厚厚的建議書可能是從事投資銀行的年輕分析員和經(jīng)理們最感乏味的事情。[查看全文]
第二章
半路出家的投資銀行家
我在商學(xué)院的時候就對高盛的企業(yè)文化有深刻認(rèn)識。規(guī)矩刻板，等級森嚴(yán)，沒有個性。他們吸引了不少當(dāng)過兵的、校園運動隊的和信奉天主教的畢業(yè)生（凱文三者都是），這些人習(xí)慣于服從命令，埋頭拉車。想象一下這樣的同事和工作環(huán)境。無休止的面試，每個人都可以投否決票。這不是我的生活。這種事決不會發(fā)生。[查看全文]
第三章
獨立王國
在人心險惡的金融世界里，家族企業(yè)的成功部分歸功于家庭成員之間的相互信任。除非確有必要，他們對邀請外部人員加入合伙人隊伍持反對態(tài)度，這種心態(tài)很容易理解。在高盛，整整50年里合伙人都來自高德曼和盛克斯兩個家族。另外一個猶太人公司，雷曼兄弟公司出現(xiàn)外姓合伙人的年代更晚。[查看全文]
第四章
“問西德尼·溫伯格吧”
那個時代唯一的象征性人物就是西德尼?溫伯格。從1930年開始到1969年去世，他一直是高盛的掌門人。溫伯格所代表的價值觀——忠誠、謙卑、獨立、公眾服務(wù)意識、詼諧幽默——現(xiàn)如今經(jīng)常被念叨，卻很少被實踐。這些價值觀所帶來的一些特殊規(guī)則雖然長久以來一直被沿用著，但看上去卻無可挽回地過時了。競爭對手認(rèn)為，這些價值觀和規(guī)則只不過是用來裝點高盛這塊牌子而已。
第五章
投資銀行家到底在干些什么
說到底，投資銀行是一種推銷員業(yè)務(wù)，盡管投行家們不愿承認(rèn)這一點，特別是在高盛，大家都認(rèn)為單純的“推銷員”工作檔次要比投行低。做推銷員最難的就是打電話，特別是給陌生人打電話。只要銷售清單里有資產(chǎn)要賣，不管這資產(chǎn)是否存在爭議，都是推銷員給別人打電話的絕好理由。如果你掌握得當(dāng)，你可以通過這個機會對一家公司有很深入的了解。如果對方表示對購買沒有興趣，追問一下對方為什么，就可以使你在很大程度上了解對方的想法�！盎蛟S我們可以一起吃個午飯，那樣就更能了解您對X公司哪方面感興趣？”如果這筆生意對這家公司具有戰(zhàn)略意義，那就更好了。如果你出售的是他們想要的資產(chǎn)，那么高管們是很樂意被你騷擾的。如果你很有禮貌地對待他們，經(jīng)常給他們提供信息，并真正地了解他們，那么，你在為自己做事的同時也是在為客戶提供服務(wù)。我有很多關(guān)系良好的客戶關(guān)系一開始都是這么建立起來的，通過推銷點東西給他們——有時候成功了，有時候沒成功。[查看全文]
第六章
并購文化
現(xiàn)在，我每天都在做的事情就是一個接一個地兜售出版公司，可以這么說，并購是紐約投資銀行家工作的主要內(nèi)容，也是他們長久以來一直干著的行當(dāng)。事實上，投資銀行是在20世紀(jì)60年代企業(yè)聯(lián)合的購并狂潮之后，才將注意力集中到并購的前景上，并認(rèn)為憑借自身的能力或資格會取得源源不斷的業(yè)務(wù)。
第七章
約翰·桑頓的崛起
桑頓以驚人的速度從管理委員會的普通成員一躍成為總裁，并成為接替喬恩CEO職位的漢克?保爾森的接班人，直到后來被那撥幾年前和他一起策劃喬恩下臺的人趕出局。桑頓在高盛的職業(yè)軌跡正反映了市場高漲以及隨之而來的崩潰，如何重塑高盛及至整個投資銀行業(yè)。
第八章
摩根斯坦利
有效地共享公司的知識資源，這是高盛在行業(yè)利潤率下降的情況下仍然保持華爾街最佳投資銀行的關(guān)鍵因素。然而，對我來說，摩根斯坦利能讓我全權(quán)負責(zé)一批客戶，并靠自己的能力去爭得項目，付出這樣的代價實在不算什么。這里有一幫傳媒體行業(yè)組的專業(yè)人員為我提供互補的專業(yè)技術(shù)和客戶關(guān)系，有堅實的股票研究人員支持，還有包括喬?佩雷拉和其他參與我入職過程的高級銀行家的支持。對于這樣一份全新的工作來說，很難找到比摩根斯坦利更能讓我大展拳腳的舞臺了。[查看全文]
第九章
門面已破
2000年下半年，牛市走到盡頭，頂尖投資銀行先前占主流的追求卓越的公司文化和為客戶服務(wù)的精神成為時代的犧牲品。取而代之的是明星文化以及由此產(chǎn)生的系統(tǒng)性標(biāo)準(zhǔn)降低，其中包括招聘標(biāo)準(zhǔn)、承銷標(biāo)準(zhǔn)、研究標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)對沖突的標(biāo)準(zhǔn)、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、團隊合作標(biāo)準(zhǔn)以及行為標(biāo)準(zhǔn)。這些低標(biāo)準(zhǔn)不僅出現(xiàn)在投資銀行員工身上，也出現(xiàn)在客戶身上。整個行業(yè)面臨著蕭條擴大的趨勢，人們懷疑這些機構(gòu)能否重鑄曾經(jīng)的輝煌，抑或是裂痕太深已經(jīng)無法彌補。正如我們眼前將要看到的，在復(fù)蘇的年代里，人們所做的努力大多是在還舊帳，而不是重新樹立舊時做業(yè)務(wù)的原則。[查看全文]
第十章
天才銀行家的戲劇人生
銀行家是這個世界上最貪婪的人，這句話沒一點也錯�；ヂ�(lián)網(wǎng)突然之間成為一夜暴富的捷徑，那么，銀行家們從投行這扇門爭先恐后地涌向網(wǎng)絡(luò)那扇門又有什么可奇怪的呢？到目前為止這種說法不僅為廣大公眾所接受，銀行家們也都表示了認(rèn)同。[查看全文]
第十一章
代表買方
作為買方代表，為收購提供融資則是取得項目成功的關(guān)鍵所在。在這種情況下，投資銀行家扮演著兩種不同的有著潛在沖突的角色：一是對交易各方提出客觀建議的顧問，另一是將客戶介紹給公司內(nèi)部的提供融資的專家。當(dāng)融資條款對客戶不具備競爭力時，財務(wù)顧問的客觀建議是另尋融資渠道，這時，兩個角色產(chǎn)生出明顯的沖突。
第十二章
為能人準(zhǔn)備好紅地毯
由于業(yè)務(wù)環(huán)境的惡化已達到不可否認(rèn)的境地，主要投資銀行在2001年初宣布了第一輪的裁員。對已經(jīng)10年沒有裁員的摩根斯坦利來說，這個第一輪尤為困難。上一個市場調(diào)整是在1994年，大家還記得當(dāng)年高盛兩輪殘酷的裁員，而當(dāng)時摩根斯坦利得到了“人才的購入良機”。但是，這次成本和收入之間的巨大差異使這次不可能像上次那樣溫和。
第十三章
投行高層
泡沫破滅時期這些爭斗的性質(zhì)以一種詭異的方式進一步強化了牛市時期所產(chǎn)生出的價值觀。如果說牛市標(biāo)志著在這些公司中名人文化的抬頭，那么，代表著熊市的極度個性化的斗爭就像是一種新的世界秩序的自然延伸，它的邏輯就是，個人利益遠遠高過公司利益。就在不久前，公司和客戶的利益占據(jù)著統(tǒng)治地位，然而牛市使這樣的價值觀遭到質(zhì)疑。
第十四章
精英神話
這些銀行家們一路走得順風(fēng)順?biāo)�，�?yōu)良的成績，過硬的SAT分?jǐn)?shù)，最好的大學(xué)，不錯的工作，頂尖的�？茖W(xué)院，最終確保他們進入頂尖的投資銀行�，F(xiàn)在，他們成了華爾街上的失業(yè)者，如果還有一線希望的話，他們愿意屈就中型投行以謀得一個職位。在網(wǎng)絡(luò)潮中離開銀行投身互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投公司的人壓力更大，他們的履歷表因從銀行到互聯(lián)網(wǎng)而顯得前后不連貫，個人前景也就更加慘淡。[查看全文]
第十五章
次級小公司之王
我很清楚這種“解決方案”的苦心之處。對哈蘭德來說，我既不占他部門的編制，也不再擁有傳媒組聯(lián)席負責(zé)人的身份，但他仍然可以分享我創(chuàng)造的業(yè)務(wù)收入。他還可以時不時地把幾個出版業(yè)大客戶從我手里挖走，分配給其他銀行家，從而進一步削弱我的優(yōu)勢和影響力。而對管理層來說，既保住了一名原本就為數(shù)不多的能帶來收入的銀行家，又不需要對整個傳媒和電信組進行結(jié)構(gòu)重組。
第十六章
漫長的道別
吸引我加入投資銀行的理由是，我將有能力影響決策者，認(rèn)識到這一點，我甚至懷疑是否會后悔離開這里。不管行業(yè)整體還是我個人的情況如何糟糕，我仍然應(yīng)該想想是否還有其他的選擇。是不是有這樣的職位，既可以同樣接觸到?jīng)Q策者，又可以不受制于大機構(gòu)的繁雜限制？我不知道答案，但我知道這已經(jīng)無關(guān)緊要。不管我如何喜歡投行世界的這些方面，它在我值得為之努力的全部事業(yè)中已變得微不足道。我開始意識到前面提到的行業(yè)變化已經(jīng)沖淡了投行所提供的服務(wù)價值。
尾聲
尋找西德尼·溫伯格 | 
