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第五章　普遍客戶關(guān)系 　　常有人動不動就說，華為是私人老板、民營企業(yè)，市場手段可以很靈活，因此……所以……就……充滿了言外之意。我在華為沒有真正做過市場，在這方面是沒有發(fā)言權(quán)的，但是我覺得這種言外之意根本沒有觸及華為做市場的本質(zhì)。 　　市場，一般而言，是外在于企業(yè)的。然而我們看到，任正非通過把市場作為自己人格和客觀性智慧的領(lǐng)地，從而使市場內(nèi)在化了。也就是說，任正非與市場的關(guān)系，不完全或不主要是策略性的、應(yīng)對式的，而是一體化的、有機的。他的企業(yè)家坐標和客觀性智慧同樣作用于市場中的客戶、同行、供應(yīng)商，就像作用于華為內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)、研發(fā)部門、財經(jīng)系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)一樣。也唯有如此，以市場為領(lǐng)地、無依賴的市場壓力傳遞才能真正實現(xiàn)。這一成就讓任正非如魚得水，因為他實際上可以無礙地將其經(jīng)營思想、管理哲學(xué)運用在公司內(nèi)外的整個市場生態(tài)中。他可以不因事情是客戶的就糊弄、將就一下；不因事情屬于市場，就按投機心理去妥協(xié)、改變原則；不因客戶原因，就改變自身的經(jīng)營作風(fēng)、原則和思路。如果不能真正地認識到這一點，就算再條分縷析華為、總結(jié)華為，也抓不到要領(lǐng)。 　　20世紀90年代初，華為千辛萬苦推出自主研制的第一臺通信設(shè)備—數(shù)字程控交換機的時候，既興奮又犯愁。因為業(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。有一個情形深深印在老華為人的腦海：在北京寒冬的夜晚，華為的銷售人員在機場等候了好幾個小時，終于等到了客戶，僅僅說了半句話，“我是華為的……”，就眼睜睜地看著客戶被某家西方著名公司的專車接走了。望著客戶遠去的背影，年輕的華為人只能在夜風(fēng)中默默咀嚼屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀，又不得不對自己說：“哎，怎么能怪客戶呢？” 　　不僅在國內(nèi)如此，在海外市場一樣艱難。2010年，任正非在華為上海世博工作組座談中回憶道：“1998年，我們在海外市場上賣不出任何東西。徐直軍有篇文章說他在海外轉(zhuǎn)了一個月見不到一個客戶，在莫斯科轉(zhuǎn)了一個月見不到一個客戶。我們在莫斯科換了四任總裁，第四任總裁是李杰，簽了第一個合同—36美元，這就是我們海外市場的起步。孫總（孫亞芳）一看國際市場沒戲了，剛好1998年香港有一個展覽會，孫總定了一個原則：讓海外所有代表處邀請決策層，邀請不到?jīng)Q策層就邀請管理層，邀請不到管理層就邀請操作層，邀請不到操作層就邀請他們的支持伙伴到香港參觀展覽會，趁機來看看公司。那時候還沒有現(xiàn)在這么規(guī)范的管理，負責(zé)聯(lián)絡(luò)的小姐都累瘋了，累癱了�！� 　　任正非“市場學(xué)”的邏輯要點是：必須相信，客戶最終的選擇是理性的，客戶最終會選擇最適合自己的供應(yīng)商。在這一點最終實現(xiàn)之前，客戶的選擇哪怕是非理性的，哪怕客戶還不會選擇最合適的供應(yīng)商，你也必須不抱怨。是金子總會發(fā)光。你所要做的，仍然是全心全意地為客戶服務(wù)，不斷提升自己產(chǎn)品的質(zhì)量和解決方案的競爭力，不因客戶暫時不選擇華為，就要么去刻意討好、討巧，要么對客戶不理不睬，要將力量放在可接近、獲得的客戶身上。 　　這一點在華為的海外市場開拓上，看得更為清晰。在資金缺乏、競爭激烈的獨聯(lián)體①市場，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單36美元的合同起，到2005年銷售額達到6億美元，成為公司重要的海外市場。在要求嚴格的西歐市場，經(jīng)歷了三年的認證，華為才通過英國電信嚴格的考試，成為英國電信重要合作伙伴。為獲得阿聯(lián)酋電信運營商的認可，面對愛立信等世界級電信設(shè)備商的競爭，華為硬是冒著室外60攝氏度的高溫，長達數(shù)月地進行現(xiàn)場作業(yè)，經(jīng)過兩年多的堅持不懈，其誠意和技術(shù)能力終于為它開通了華為全球第一個3G（第三代移動通信技術(shù)）商用局…… 　　對于任正非來說，只有市場是終極的，而客戶關(guān)系對華為來說，只是一個契機，一個接觸點，而不是單一、單次決定性的東西。 　　市場盡管是一個客觀的評價器。然而，在不同的時期、不同的場合下，它也會變味。市場經(jīng)常會變味，這是沒有多少人對市場持有良好印象的一個主要因素。中國的電信市場是個與一般的市場概念有一點兒不一樣的市場，即大客戶市場。供應(yīng)商面對的客戶就那么幾個，如今是中國電信、中國移動、中國聯(lián)通。對于在中國電信行業(yè)從事客戶關(guān)系的人來說，這種大客戶真是非常折磨人，但好處也不少。供應(yīng)商能完完全全搞定一個客戶，就諸事無憂了。 　　不過電信運營商和電信設(shè)備供應(yīng)商的關(guān)系非常復(fù)雜，只有內(nèi)部人士才能知曉或簡單地說出其中的利益脈絡(luò)和利害之處。我們能說的就是三點：第一，兩方都不是鐵板一塊，都在進行變化、產(chǎn)生變異。第二，任何企業(yè)中最重要的關(guān)系都是客戶關(guān)系，但即使是客戶關(guān)系也不是可以完全依賴的關(guān)系，依賴也會造成非理性后果。從理論上說，客戶關(guān)系也是一種市場關(guān)系，是市場機制決定客戶關(guān)系，而不是客戶關(guān)系決定市場機制的運作。第三，如果中國電信行業(yè)是一個整體，包括決策部門、主管部門、運營商、設(shè)備運營商、終端產(chǎn)品在內(nèi)，到目前為止，經(jīng)營內(nèi)涵最豐富、最善于進步的，不是別人，正是華為。華為在經(jīng)營境界上騰躍出整個中國電信行業(yè)。 　　體現(xiàn)華為在客戶關(guān)系方面境界的是它的“普遍客戶關(guān)系”。 　　2003年，任正非在公司內(nèi)部承認自己在CDMA（碼分多址）和小靈通業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了決策失誤。但是如今來看，CDMA和小靈通就像是一個笑話。外界普遍認為，華為在小靈通上栽了個大跟頭，失去了發(fā)展時機，讓競爭對手獲得了新的增長點和喘息的機會，以及大把的現(xiàn)金。然而意味深長的是，就在任正非承認在小靈通上出現(xiàn)判斷失誤的時候，小靈通也走到了生命的最后階段。此時華為不計成本地擠入這個市場，就像是專門來為這個細分市場送終似的。不過也不全是為了擊垮競爭對手，華為借此順利進軍手機終端領(lǐng)域，結(jié)束了它長期只擅長做大設(shè)備不會做終端產(chǎn)品的傳統(tǒng)。任正非做事喜歡一箭雙雕，此舉即為表現(xiàn)之一。我甚至覺得他承認決策失誤也是一件一箭雙雕的事情：一方面向公司表明，即使是老板也必須承認錯誤，有錯必改；另一方面，也為華為低價進軍小靈通市場找了一個臺階。 　　在這之后的幾年，華為的發(fā)展呈現(xiàn)出質(zhì)的飛躍，整個行業(yè)其他公司的發(fā)展，與華為不可同日而語。而那些單純依靠小靈通的企業(yè)元氣大傷，原先的精明和看似光明的前景，反而成了它們向前發(fā)展的掣肘。 　　任正非承認錯誤的文件發(fā)布后，我和同事議論過這件事。我們都覺得華為在小靈通上沒有什么錯，頂多就是損失了一些快錢。而且，如果在小靈通上華為做了第一，在包括3G在內(nèi)的移動通信上、在海外市場上，華為能否取得后來那么快的發(fā)展，就不確定了。在小靈通上，華為做的事其實強化了它自身的內(nèi)功。第一，它沒有選擇客戶選擇的技術(shù)上落后的方案，雖然沒有進入這個市場、成為主流，但也沒有影響自己在技術(shù)上的思考方式和判斷力。按一般生活經(jīng)驗，迎合別人尤其是迎合水平低、眼光差、素質(zhì)不高的人，或許可以獲得一些眼前利益，但如果凡事總是這樣，就會影響到你自己的水平、眼光和對事物發(fā)展的判斷素質(zhì)，長遠來看得不償失。第二，在小靈通上的失落，使華為在3G等移動通信領(lǐng)域上更專注、更有競爭力，同時拼命去海外找3G試驗局、簽訂移動通信的合同。幾年后，小靈通失勢，華為更顯挺拔，不知不覺地在移動通信上卓然成為世界的領(lǐng)先者之一。第三，華為得以繼續(xù)保持公司做事不投機、踏實認真的風(fēng)格，穩(wěn)固了華為經(jīng)營上實事求是的傳統(tǒng)。這一點看起來雖不起眼、關(guān)聯(lián)甚弱，卻相當重要。仔細想想，那幾年對華為格外重要，四處都有新危機和風(fēng)險，華為能熬過來，真是十分幸運。多虧它一貫做事比較實，長期對平臺的打造使它的短板較少，那種非常短以致一擊即潰的短板則根本沒有，結(jié)果順利度過了那幾年，并且變得更強。 　　那幾年，從李一男出走創(chuàng)辦港灣公司開始，接著便是全球業(yè)界的冬天，思科案件，滬科案件，小靈通、CDMA和3G選擇上的反復(fù)折磨，華為內(nèi)部也是新問題接踵而至：“80后”新員工猛增，員工自殺、死亡事件連連發(fā)生，員工勞動合同事件……或許這些事件單個看都不算很致命，但齊齊地集中在3~5年內(nèi)，讓華為受到了很多潛在的沖擊。如果不是華為長期夯實的平臺和管理，很難說華為能經(jīng)受得住考驗。這段時期可謂華為的冬天。 　　在CDMA上，其實和小靈通類似，華為堅持了實事求是、不投機不短視，使其不僅沒有拖累公司，反而增強了公司的能力。因此我們從任正非承認錯誤這件事，看到的反而是他的客觀性競爭智慧的高超。 　　如果華為也處處隨著市場一時出現(xiàn)的不理性走，它自己也會漸漸變得不理性，不去客觀分析真正的趨勢、走向，因此它也就不可能在內(nèi)部建立一個良性的市場反應(yīng)、反饋體系。 　　因此所謂“普遍客戶關(guān)系”，首先是理性地去建立市場關(guān)系，而不是僅僅為了眼前利益，就非理性地去推銷連自己都不怎么確認能成功的產(chǎn)品或明知有技術(shù)缺陷的設(shè)計。 　　我們說過，客戶關(guān)系對華為來說，只是一個契機，一個接觸點，而不是單一、單次決定性的東西。很長一段時間以來，華為都沒有單一的決定性的客戶，沒有捆綁式的客戶—這通常被認為是一個劣勢，但是在小靈通和CDMA上，人們不禁慶幸華為沒有捆綁住客戶，這使它的機會點線面反而更多，尤其是在海外市場上。 　　我認為，是華為“普遍客戶關(guān)系”的服務(wù)思想和客戶關(guān)系做法，幫助它擺脫了對客戶關(guān)系的完全的、單向的依賴、順從。華為把“普遍客戶關(guān)系”提升到了理念的層面，因而能擺脫過分勢利和具體的客戶依賴。正因為這樣，在郵電部一統(tǒng)天下，不正眼瞧小民營企業(yè)的時候，華為頑強地堅持了下來，獲得了生存的機會；在信息產(chǎn)業(yè)部和四大運營商時代，國外大企業(yè)基本瓜分了國內(nèi)主要市場，可華為漸漸贏得了市場的信任，獲得了發(fā)展的機會；在國內(nèi)運營商格局變化而導(dǎo)致在CDMA、TD-SCDMA（時分同步碼分多址）和WCDMA（寬帶碼分多址）上起起伏伏時，華為也沒有停頓，反而積攢了更多的力量在海外市場上并取得了突破性發(fā)展（一度其海外市場銷售收入超過了國內(nèi)收入，占75%）。那幾年華為在移動通信上的巨額投入沒有白白打水漂，幾年下來，它一躍成為世界市場主要的移動設(shè)備供應(yīng)商。 　　這種以客戶為導(dǎo)向但終究能做到不依賴客戶的做法，是任正非的一個了不起的地方。幾乎所有了解華為的人都知道華為不依賴資源，不依賴人才，不依賴技術(shù)……但從來不知道它還不依賴客戶，事實上任正非也沒有說過這樣的話，這是我推導(dǎo)出來的。 　　因此我們說，“普遍客戶關(guān)系”的第二個特性，就是客觀性。這是任正非的客觀性智慧在客戶關(guān)系問題上的一個體現(xiàn)�？陀^性智慧的屬性就是無差異性，內(nèi)外無別，自然在原則上對客戶也應(yīng)無差別性、一視同仁。 　　客戶關(guān)系是每一家企業(yè)最重要、工作量最大的一項工作，能夠從這里提煉出“普遍客戶關(guān)系”，可見任正非有著非常強的實踐出真知的能力。 　　在CDMA上，其實和小靈通類似，華為堅持了實事求是、不投機不短視，使其不僅沒有拖累公司，反而增強了公司的能力。因此我們從任正非承認錯誤這件事，看到的反而是他的客觀性競爭智慧的高超。 　　如果華為也處處隨著市場一時出現(xiàn)的不理性走，它自己也會漸漸變得不理性，不去客觀分析真正的趨勢、走向，因此它也就不可能在內(nèi)部建立一個良性的市場反應(yīng)、反饋體系。 　　因此所謂“普遍客戶關(guān)系”，首先是理性地去建立市場關(guān)系，而不是僅僅為了眼前利益，就非理性地去推銷連自己都不怎么確認能成功的產(chǎn)品或明知有技術(shù)缺陷的設(shè)計。 　　我們說過，客戶關(guān)系對華為來說，只是一個契機，一個接觸點，而不是單一、單次決定性的東西。很長一段時間以來，華為都沒有單一的決定性的客戶，沒有捆綁式的客戶—這通常被認為是一個劣勢，但是在小靈通和CDMA上，人們不禁慶幸華為沒有捆綁住客戶，這使它的機會點線面反而更多，尤其是在海外市場上。 　　我認為，是華為“普遍客戶關(guān)系”的服務(wù)思想和客戶關(guān)系做法，幫助它擺脫了對客戶關(guān)系的完全的、單向的依賴、順從。華為把“普遍客戶關(guān)系”提升到了理念的層面，因而能擺脫過分勢利和具體的客戶依賴。正因為這樣，在郵電部一統(tǒng)天下，不正眼瞧小民營企業(yè)的時候，華為頑強地堅持了下來，獲得了生存的機會；在信息產(chǎn)業(yè)部和四大運營商時代，國外大企業(yè)基本瓜分了國內(nèi)主要市場，可華為漸漸贏得了市場的信任，獲得了發(fā)展的機會；在國內(nèi)運營商格局變化而導(dǎo)致在CDMA、TD-SCDMA（時分同步碼分多址）和WCDMA（寬帶碼分多址）上起起伏伏時，華為也沒有停頓，反而積攢了更多的力量在海外市場上并取得了突破性發(fā)展（一度其海外市場銷售收入超過了國內(nèi)收入，占75%）。那幾年華為在移動通信上的巨額投入沒有白白打水漂，幾年下來，它一躍成為世界市場主要的移動設(shè)備供應(yīng)商。 　　這種以客戶為導(dǎo)向但終究能做到不依賴客戶的做法，是任正非的一個了不起的地方。幾乎所有了解華為的人都知道華為不依賴資源，不依賴人才，不依賴技術(shù)……但從來不知道它還不依賴客戶，事實上任正非也沒有說過這樣的話，這是我推導(dǎo)出來的。 　　因此我們說，“普遍客戶關(guān)系”的第二個特性，就是客觀性。這是任正非的客觀性智慧在客戶關(guān)系問題上的一個體現(xiàn)�？陀^性智慧的屬性就是無差異性，內(nèi)外無別，自然在原則上對客戶也應(yīng)無差別性、一視同仁。 　　客戶關(guān)系是每一家企業(yè)最重要、工作量最大的一項工作，能夠從這里提煉出“普遍客戶關(guān)系”，可見任正非有著非常強的實踐出真知的能力。 　　是實踐能力而不是戰(zhàn)略能力，支撐華為一路走過來。戰(zhàn)略能力強，會很容易讓人看到你的水平高、你的方法奇妙，實踐能力強就沒有這么搶眼。因此，盡管華為每年的成績不錯，但還是不容易讓人覺得它利害在哪兒。這是因為戰(zhàn)略的故事性、媒體效應(yīng)大的原因，大家更喜歡看到并佩服思路清晰、機智巧妙、縱橫捭闔的戰(zhàn)略。 　　華為能被提升至戰(zhàn)略高度的案例，用一只手的手指就能數(shù)得清。最上口的，正巧有個“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略可以套用在華為身上。而在我看來，華為并沒有過這樣的戰(zhàn)略。任正非從來不會簡單到用一個戰(zhàn)略邏輯去規(guī)劃華為的實踐。在日常經(jīng)營中，管理、技術(shù)、人力資源、流程、變革、財務(wù)、供應(yīng)鏈、合作、改進、服務(wù)、質(zhì)量等是任正非使用頻率比較高的詞匯，而戰(zhàn)略、品牌、執(zhí)行力、定位等管理暢銷書中最常見的熱門詞反而被他用得很少。他是在用客觀性智慧去面對所有的事情。 　　“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在中國可謂耳熟能詳。但在眾多行業(yè)中，真正能夠從農(nóng)村或遠離核心市場的地方起步，到后來在全國市場取得巨大成績的，最令人矚目的公司就是電信行業(yè)的華為。對于這一點，外界一向把它歸結(jié)為華為“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功。這是沒有考慮其內(nèi)涵的。將“農(nóng)村包圍城市”套用在華為身上，是人們思維中最簡單的用已知的觀念去理解新穎事物的方式，等于將華為做市場理解為一種類似“曲線救國”、“明修棧道，暗度陳倉”、“聲東擊西”、“過河拆橋”式的謀略。我覺得這種理解有點“以小人之心度君子之腹”，并不合適。殊不知，華為在海外市場的路子和方法，和它在國內(nèi)幾乎是同出一轍的，但我們卻沒聽說有人用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略去概括。 　　這種偏頗，導(dǎo)致對華為的認識不深入、沒有新意。我們應(yīng)該記住，任正非具有一種客觀性智慧，這種智慧的一個特點就是普遍性、客觀性、感同身受。如果只是從計謀性的角度去解讀華為，我們將很難獲得正確的認知。如果華為是從計謀性的角度去做市場，由于市場在長遠來看是理性的、是“明察秋毫”的，它將很快“識破”華為，華為也不可能達到其目的。 　　當然我們很難去劃分計謀性和非計謀性的界限，我們只是從“用力”、“用功”的角度來判斷。我們說華為做市場是非計謀性的，指的就是它用心、用力、用功甚至犧牲的程度很深、強度很高，而不是輕飄飄地、不怎么費力地就獲得了市場成功。 　　如果說華為在戰(zhàn)略上“不怎么樣”，如果說華為不是靠智謀、計謀取勝，那么華為的法寶是什么？還有比戰(zhàn)略更有效的東西嗎？答案正是“普遍客戶關(guān)系”。這個詞在電信行業(yè)的含義相當于在雜貨店行業(yè)的“童叟無欺”—這沒有什么新奇感，也不存在理解上的困難，它全在實踐，做到了就是童叟無欺，沒有做到，便是童叟有欺。 　　因此，“普遍客戶關(guān)系”的第三個屬性是實踐性，正是這一屬性比戰(zhàn)略還更有效。 　　1994年，《華為人報》刊登過一張湖北某縣局副局長參觀華為的照片，照片的注釋把他的職位稱為局長—中國人的習(xí)慣是將副局長也稱為局長。照片登出來之后，陪同人員馬上告知我們這一期的《華為人報》立即停發(fā)。華為的市場部負責(zé)人、辦事處主任等一連串人連連向該副局長道歉。后來我聽說該副局長原來已內(nèi)定提拔為局長，而照片下的注釋很可能會引起他所在單位領(lǐng)導(dǎo)的敏感、反感，反而不提拔他。這是我第一次感到做市場的心思要多么細致、體貼。 　　華為總是希望自己的行為增強而不是弱化客戶在事業(yè)上的地位和形象，換言之，華為不給信任它的客戶丟臉，體現(xiàn)到平時的行為中，就是事無巨細地從客戶的角度考慮問題、處理問題。 　　為什么“普遍客戶關(guān)系”管用？因為人心是肉長的。撼天難，撼地難，撼官僚機構(gòu)難，但撼人心—不難。人心需要你實打?qū)嵉厝プ�，做了，自然就會被你感動、信任你，而天、地、官僚機構(gòu)，不管你做了什么，都懶得理你。 　　華為剛起步的時候，不像某些國外大公司，一開始接觸的就是客戶組織金字塔的上層，這些大公司可能也是“客戶是上帝”的信奉者，但它們實際做的，只是把關(guān)鍵客戶搞定就行了。所以，它們和客戶中的基層的往來就比較薄弱。而華為不同，客戶的基層在各個層面和華為接觸。像華為這樣的后來者，對客戶只能是不加選擇的。換言之，客觀上華為一開始就是被逼得做“普遍客戶關(guān)系”的。這里的普遍就是字面上的普遍，是越多越好。庸俗一點講，如果客戶關(guān)系就是請客戶吃飯，那“普遍客戶關(guān)系”就是不僅要請局長吃飯，還要請副局長吃飯，要請計財處主任和建設(shè)處主任吃飯，要請科長、科員吃飯，要請秘書、司機、工程師、助理工程師、維護人員、機房人員等吃飯。那么多人如何請得起？怎么請不起，別的企業(yè)請一個局長吃一頓飯的錢，華為可以請所有人吃幾頓！別人信奉搞定局長和關(guān)鍵人物就行了，華為連見局長的面都很難，哪里還能請得到他。退而求其次，最后華為和每個客戶單位最基層的作業(yè)人員最熟、感情最深。這就是“普遍客戶關(guān)系”。 　　某位來自浙江義烏的客戶是見證華為第一個C&C08交換機實驗局的人�；貞浧鸲嗄昵暗囊荒荒�，這位客戶記憶猶新，他受邀參加華為的“核心網(wǎng)產(chǎn)品線奮斗者表彰大會”，發(fā)言時講述了1993年在義烏佛堂鎮(zhèn)開局的故事：“華為開局難在哪里，我們知道的很少。但苦在哪里，我們看到了。20多人的團隊在機房不分晝夜地連軸轉(zhuǎn)。10月以后，天氣冷了，華為人添置了藍色軍用大衣，那是當時他們最好的工作和生活的伙伴。設(shè)備調(diào)測的時候，他們穿著大衣防寒；困了的時候，裹著大衣打個盹兒。這藍色軍大衣就是華為精神的寫照�！� 　　也有人會說，國外產(chǎn)品質(zhì)量好，不需要人待在機房，華為的設(shè)備不穩(wěn)定，需要派技術(shù)人員守在機房，節(jié)假日更要連日連夜加班，以防止網(wǎng)絡(luò)中斷。話是這么說，但是，實踐出真知，客戶在與華為的頻繁接觸中，感受到了華為服務(wù)態(tài)度的好、用服人員的辛勤和責(zé)任心，也感受到了華為設(shè)備、技術(shù)寸有所長，而華為也在與客戶的接觸中全面了解了客戶各方面的需求，對網(wǎng)絡(luò)的認識在不斷深化、細化。想一想，中國有多少個地級市，每一個地級市是一個本地網(wǎng)，在這300多個本地網(wǎng)中，華為都是這樣實踐“普遍客戶關(guān)系”的，可以想象與華為有過聯(lián)系、關(guān)系、密切接觸的客戶有多少？這種與客戶的緊密聯(lián)系本身就是一筆不可多得的財富。 　　隨著各大電信運營商的改革整合、采購權(quán)力上收，下級局越來越?jīng)]有簽訂合同的權(quán)力，統(tǒng)一采購成為主流。華為不但沒有撤銷本地網(wǎng)人員，還繼續(xù)深化客戶關(guān)系，從市場人員中分出專門的客戶代表，由他代表客戶的利益，從客戶的角度去與日漸龐大的公司體系打交道。 　　可以說華為漸漸地揉進了中國電信運營業(yè)，像餃子、包子、餛飩，而外國公司和廣大客戶的基層乃至高層，則處于外層游離狀態(tài)，是三明治、漢堡包，其“優(yōu)劣”之別，可立刻分出來。經(jīng)過多年包括華為在內(nèi)的國內(nèi)廠商的努力，國產(chǎn)設(shè)備在中國電信網(wǎng)絡(luò)所占的份額越來越高，起的作用越來越大，當然廠家的實力也越來越強。在這一過程中，由于華為設(shè)備的競爭力強，促使國外設(shè)備不斷降價，又間接地為中國電信運營業(yè)作出了不可估量的貢獻。 　　從早期簡單客戶關(guān)系的樸素性，到“普遍客戶關(guān)系”的全面融入，再到《華為基本法》中提出的“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)”的決然，再到“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”的理念化，再到思科案件之后提出來的“服務(wù)好、質(zhì)量好、成本優(yōu)”的系統(tǒng)化，任正非的“市場關(guān)系學(xué)”是多么的邏輯豐滿、層次縝密、密實不虛。而其中的關(guān)鍵之處，就是實踐并提煉出了“普遍客戶關(guān)系”。 　　我們已經(jīng)探討了“普遍客戶關(guān)系”的三個屬性：理性、客觀性和實踐性。這三個屬性，和任正非信奉以市場作為自己工作成效的最終檢驗的思想是一致的、相容的、互為條件的。這使華為做市場的思路徹底擺脫了“關(guān)系型的習(xí)氣”和對“習(xí)氣的關(guān)系型”的依賴。由此我們能夠體察出華為做市場有一種善意，就是理解客戶的處境、苦衷和期望，通過正派經(jīng)營、通過自己的勤奮和努力、客戶化的解決方案去解決問題，讓客戶放心，使客戶的需求得到滿足。 　　“普遍客戶關(guān)系”—這是華為從中國電信行業(yè)特殊的關(guān)系型大客戶市場中，發(fā)現(xiàn)并最終提煉而成的一種做市場的理念和方法—在一定程度上，成全了華為的后來居上，我相信它也將逐漸影響（通過它的快速發(fā)展）、成全（通過它在國際市場的進步）整個中國電信行業(yè)。我認為它很可能還將影響、成全其他行業(yè)�！捌毡榭蛻絷P(guān)系”之所以有效，是因為沒有幾家企業(yè)—不管是什么行業(yè)—能全心全意地為客戶、為消費者著想，所以只要有企業(yè)能善意地對待客戶、對待消費者，其前途將不可限量。從這個角度看，未來中國將很有可能面臨一次非常廣泛的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，而出類拔萃者很可能不會是那些大型國有企業(yè)、權(quán)勢型企業(yè)和靠某種非自然壟斷或不正常關(guān)系網(wǎng)絡(luò)成功的企業(yè)。市場競爭才是硬道理，華為所在的電信行業(yè)證明了這一點，計算機、汽車、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域也已經(jīng)或正在證明這一點。 　　有時候我們會不自覺地去臆測，華為如果進入其他行業(yè)能否取得它現(xiàn)在在電信行業(yè)取得的成就？這是沒有答案的假設(shè)，但如果其他行業(yè)中有像華為這樣的企業(yè)，走更基本、更艱難的道路，我想每個行業(yè)的版圖都會與現(xiàn)在不同，這一點是肯定的。當然這條路會是非常艱難的，因為“普遍客戶關(guān)系”盡管非常重要，做到它已經(jīng)是費了九牛二虎之力，但也才是“萬里征途”的一個開頭，更難的難關(guān)和問題馬上會接踵而至：產(chǎn)品研發(fā)、專有技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、供應(yīng)鏈、財務(wù)、國際市場、管理和組織平臺等，以及一位能把所有這些東西整合在一起還能不斷進步的企業(yè)家。舉目四望，到目前為止這樣的企業(yè)家好像只有任正非這孤獨的一位。然而，這就是華為以及任正非的做法對其他行業(yè)有所啟示的原因之所在。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 頁