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第二章　企業(yè)家坐標 　　任正非沒有“教父氣”、“老板氣” 　　很少聽到任正非抱怨。 　　“各行業(yè)比較起來，管理較為復雜困難的是工業(yè)，而工業(yè)中最難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統產業(yè)的發(fā)展規(guī)律，它技術更替、產業(yè)變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。例如汽車產業(yè)的發(fā)展，要受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用于電子工業(yè)的生產原料則是取之不盡的‘河沙’—軟件代碼、數學邏輯。正是這一規(guī)律，使得信息產業(yè)的競爭要比傳統產業(yè)更激烈，淘汰更無情，后退就意味著消亡。要在這個產業(yè)中生存，只有不斷創(chuàng)新和艱苦奮斗。而創(chuàng)新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。華為由于幼稚，不幸地進入了信息產業(yè)，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的波逐，被逼上了不歸路。創(chuàng)業(yè)者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業(yè)生存與發(fā)展頑強奮斗，絲毫不敢懈��！一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業(yè)界巨頭，這是嚴酷的事實�！� 　　我們聽過任正非很多次講話，不僅很少聽到任正非抱怨，而且我們早已發(fā)現，在任正非那里，沒有一般性的、平均化的東西，只有具體的、近乎鐵一般冷硬的邏輯和事實。他提倡所謂的“灰色”、“灰度管理”，但他絕不中庸，絕不“和稀泥”，而且堅決反對下屬干部無原則地“和稀泥”。因此，在華為的氛圍中有一種客觀性。這在重關系、家長制的中國企業(yè)組織里，是第一件重要的事。沒有這種客觀性，一個人的本事、胸懷再大，一個組織的人才儲備、資本再雄厚，也會漸漸萎縮，成不了氣候。有了這種客觀性，來自五湖四海又分布于各大洲的數萬華為人就沒有“江湖氣”、“商圈氣”，神秘低調的任正非也沒有“教父氣”、“老板氣”。 　　抱怨與中庸，是中國文化之中類似基因似的負面因素，其涉及面、影響度之廣深，幾乎無所不至。而華為的客觀性氛圍—不抱怨、不中庸、完全按事理來處理事情—完全由任正非傳染開并堅持了下來。耳濡目染之下，以至于大多數離開華為的人，即使不情愿，也會客觀地說：“華為，是不錯的公司，哪怕它有這樣和那樣的毛病；任正非，是我所見過的最接近偉大的企業(yè)家，哪怕他有這樣或那樣的……” 　　這是因為任正非這個人，把自己身體力行地、以身作則地、現身說法地樹立為一個坐標，一個全體華為人的坐標。這是他在華為的自然權威的基石。沒有這一點，我們說起華為的市場部集體大辭職、《華為基本法》、“以客戶為中心，以奮斗者為本”等華為的一切，就會顯得沒有事理依據，顯得像是在作秀，而它們也不可能起到實質上已產生的重要作用。任正非骨子里崇尚的領袖是自然領袖，而不是任命的、自封的、世襲的、永遠光榮正確的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金錢收買人心的領袖。因此，他實際上是不為任何表面的東西所影響的，除了事物本身以及事物的發(fā)展規(guī)律。 　　很可能任正非開創(chuàng)了評價中國企業(yè)家的一個新方法：坐標法，即企業(yè)家以自身為基準，牽引、調校企業(yè)內部人員的行為與實踐。 　　在社會上，很多情況下，人們的行為是沒有原則的，更沒有坐標—我是說即便有也不會身體力行、不會以身作則、不會現身說法，因此近乎沒有。這個問題嚴不嚴重？要看你怎么看。如果你什么也不想改變的話，這個問題就是稀松平常的現象。比如說交通堵塞，你開車，別人不遵守交通規(guī)則，你就在車上抱怨、罵人，當你有縫隙可擠，你便不顧交通規(guī)則，胡闖硬塞，別人就在車上罵你。反正大家都這樣，反正交通堵塞是正常的，你并不想靠自己一個人老老實實地遵守交通規(guī)則來獲得交通堵塞問題的解決。你已經認定交通堵塞是再正常不過的，必要時只好不顧甚至違反交通規(guī)則。 　　我在加拿大遇到過一次十字路口的紅綠燈出故障的情形，令我很感動：四個方向的司機卻一點兒也不亂開、亂搶道，每一條道自覺地過三輛車便停下，讓另一條道上的車走，連續(xù)過了三輛后便輪到下一條道，四個方向有序地輪換，好像交通燈沒壞似的。 　　如果你真想改變什么，想認認真真地靠真本事做點兒有益的事情，那么沒有原則、沒有坐標這個問題就很嚴重。你必須要有原則，必須要有坐標，必須親自成為某種坐標并以這個坐標為基準，延展你的社會關系。任正非，無論從哪個角度看，都屬于那種真想改變點什么的人。他也是這樣做的。我們可以說，華為這個企業(yè)組織，就是以任正非這個坐標為準繩發(fā)展出來的。以前有人在串崗時和同事不停地說她老公如何如何會炒股，掙了不少錢，不巧被任正非聽見了，這個員工后來被嚴重警告。炒股、炒房，這在早期的華為都是明令禁止的。不打牌、不打麻將，這雖然沒有明言，但我記得有好幾個高層領導為此專門寫過檢查。這些事情，雖然說小很小，但是領導做不到，就無法真正地要求下屬，就很容易出現陽奉陰違、睜一只眼閉一只眼的現象。上梁不正下梁歪，身為坐標的企業(yè)家首先必須嚴于律己。如果不是這樣，整個組織是一盤散沙，如何能積聚起競爭力？任正非決不允許華為出現這種狀況。 　　離開華為的人之所以會由衷地說出華為還不錯，就是因為任正非這個坐標。離開華為的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次沒有了坐標，并且接受了沒有坐標是常態(tài)的事實，但他畢竟憑借曾經的經歷知道，有坐標是多么省心省事、多么令人懷念。 　　個人，哪怕是卓越的企業(yè)家，如何能夠成為坐標？坐標，就其字面意義而言應該是客觀的，我們說任正非是一個坐標，是不是有語��？ 　　有無語病是次要的，是社會有問題。交通規(guī)則可以說是原則、是客觀性坐標，但是除非開車的人自己就是這個坐標，否則，規(guī)則作為坐標是失效的。 　　客觀性坐標敵不過人格化坐標，除了社會性因素外，更因為人格化坐標也可以有客觀性。 　　企業(yè)的經營，看似繁雜，包括組織結構、營銷、財務、投資回報、人力資源、新產品開發(fā)、激勵與薪酬、生產和采購、售后服務……麻雀雖小，五臟、經絡、血肉俱全。每家企業(yè)遭遇的事務也大致相同。多數情況下，從企業(yè)的負責人到員工，心中都知曉這些事務的常態(tài)，而且大都只按常規(guī)方式去做這些事務，大家并不想靠自己的個人力量去改變什么，即使會有可能的漏洞，也不會去多事。 　　在我國，但凡涉及組織中的制度性問題，便很難得到根本解決，其中一個關鍵原因在于個人尤其是領導者不能成為自覺遵守規(guī)則的坐標。 　　偏偏任正非是一個不安于常態(tài)的人，他要靠個人的力量去改變幾乎所有企業(yè)經營中的這些已經變成“常態(tài)”的問題以及由此滋生的漏洞。而且，雖然他也比較善于就事論事，但對于組織中的“常態(tài)”問題，他往往會從制度性的角度去解決。在創(chuàng)辦華為的初始階段，他擁有一個有利條件：那時采取制度性解決，其改變只發(fā)生在一個小小的組織里面，最早的時候總共才幾十個人，因此改變較容易實現。 　　值得注意的是，隨著華為人數的激增，華為在制度性建設、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越來越好、越來越自覺。我以前不明白為什么華為的辦事處主任經常輪換，并經常在關鍵時刻輪換—比如簽訂合同前后。后來聽市場人員講，早期的辦事處主任或銷售人員，經常給自己家里置辦彩電冰箱之類，卻以維護客戶關系為由，到公司報銷�；蛟S正是為了防堵此類漏洞，華為規(guī)定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。 　　這一做法雖然可能會緩解私賬公報問題的嚴重程度，但在做市場就是做關系的常態(tài)思維中，不能不說是一個很大膽的改變。因為這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利，也有可能增大做客戶關系的難度和不穩(wěn)定性，從而減少或失去市場機會。任正非知難而進，不僅嚴格執(zhí)行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規(guī)定，而且從此更加強調要靠做好做強公司品牌而不是依賴個人關系、人脈或信譽，去維護、拓展公司與客戶之間的關系，同時他還大力提倡正派經營。這項規(guī)定執(zhí)行的結果，是公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到不斷增強，間接地使華為很早就走上了沒有冠名為“品牌戰(zhàn)略”的品牌建設之路。從更深遠的影響來看，之后華為并不是十分重視“品牌”業(yè)務，在廣告宣傳上的直接投入很少，轉而更加相信“品牌是打出來的，而不是宣傳出來的”。 　　從解決一個具體弊端的措施進而發(fā)展出制度性的解決之道，這種做法在早期的技術開發(fā)中也有。華為是一家技術公司，所以早期經常碰到技術高超、個人能力強的技術人員以技術相要挾，例如：有的技術人員在產品開發(fā)中只把開發(fā)結果交給公司，而其中涉及的技術訣竅、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術人員很難接手修改、優(yōu)化；還有的技術人員干脆對公司說，你只要給我多少多少錢，我一個月就能搞定，別的事情你就不用管了。對于這類事情，任正非是堅決反對、排斥，寧愿開發(fā)進度慢一點，也不依賴這種人才、采取這種做法。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺和模塊互通這個思路進行的，制度性地解決了對不愿合作、自私貪功的技術人員的依賴。 　　別的企業(yè)家也會遭遇類似華為所遭遇的市場、技術開發(fā)中的問題，也會想到用制度性的方式來解決，為什么華為在這方面做得特別好、特別有力度、特別深入人心？ 　　因為任正非是華為的坐標。因為他提倡什么，就會在制度上采取相應的措施，將所提倡的體現出來。華為的員工持股制度就是一個很說明問題的例子。我們剛進華為的時候，對華為也不是很了解，基本上是沒有什么“預期”的，也沒有指望成為華為的“股東”。進入華為后，自然感覺到了華為文化的好，知道任正非提倡團結合作和“不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，但我們也沒太放在心上�！皥F結、合作、求實、創(chuàng)新”這樣的詞語無論在哪個單位或大學都是刻成了碑、寫成了標語的，而雷鋒、焦裕祿只不過是領導講話中常用的比喻罷了。但沒過多久，公司給每位員工都配了股，當然大部分新員工想都沒想就買了。后來我們才知道公司推進的是員工持股制度—華為由華為人百分之百地擁有，也知道了每一個在華為奮斗的人都有資格配股，而那些離開公司的人則不能“繼續(xù)”分享華為發(fā)展的果實，必須退股，因為他們沒有和華為人一起繼續(xù)“艱苦奮斗”。多么可愛又多么實在、有道理的說法和做法啊！一家企業(yè)就應該有任正非這樣的坐標：提倡什么，就推行相應的舉措。 　　更讓人覺得任正非是坐標的是，他對問題不是一次性或象征性地解決，而是制度性地解決。這一點就不常見了。我們知道，中國的領導者，向來在早期奮斗階段都能身先士卒、臥薪嘗膽、同甘共苦，但很少有能在制度性層面早早就作了充分思考并進行恰當安排的。任正非雖然看起來沒有“老板氣”、“教父氣”，卻在制度安排上做得比任何一位所謂的“教父”都好。這是華為發(fā)展基礎很牢靠的一個主要因素。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 頁