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非業(yè)務部門的考核 　　說實在的，對非業(yè)務部門的考核難度比較大，因為無法用利潤、流水之類的量化數字來衡量，同時好像也沒什么現成的理論可借鑒，好在公司非業(yè)務部門人數占公司總人數比例比較低，而且大部分都在辦公室里坐著，相對來說容易管理。 　　剛開始時公司人數較少，對非業(yè)務部門基本不做考核，崗位工資和獎金每月相對固定，只是月底統(tǒng)計一下考勤。后來，財務部、辦公室、物流部人數漸漸多了起來，各部門再沒有指標考核所有人每月干好干壞一個樣人員就越來越不好管理。 　　對于財務部門的管理，我不是內行，而且我也不可能天天坐在財務部監(jiān)督每個人的工作，但我可以聘用內行人擔任財務經理來進行管理，我只要根據整個財務部工作狀況管好財務經理即可。我覺得財務部門如果沒有情況那就是最好的情況，對于這個部門來說人員的忠誠與品德絕對要比個人能力重要 ，因此只要公司在資金和稅務方面不出問題，應收賬款控制在合理范圍內，財務部門的獎金就應足額發(fā)放。對于財務部門的整體工資獎金支出我根據公司業(yè)務量定了一個比例，在這個比例內，財務經理自行決定人員增減并負責制訂標準對每名財務人員進行考核，然后根據考核情況發(fā)放本部門員工的工資獎金。財務經理既懂得業(yè)務又每天和財務人員在一起工作，了解財務部每名員工的工作狀況和思想狀況，因此制訂考核標準時有的放矢便于執(zhí)行，這些年整個部門人員非常穩(wěn)定，工作也沒出過什么大的差錯。 　　對物流部門考核相對來說比較簡單。物流部門在公司里是一個承上啟下的服務性部門，因此一方面我將工作量作為一個重要指標對該部門員工進行考核，另一方面我又印制表格，列出工作態(tài)度、時效性、工作質量等幾項，每月由物流部的服務對象根據物流部門每名員工的表現進行打分，匯總后將每人的總分也作為一個重要指標計入當月考核成績，最后月底根據每個人的綜合評定按不同權重比例計算當月獎金，這樣物流部門員工每時每刻的表現都處于其他員工監(jiān)督考評之下，混日子的和勤勞肯干的每月收入差距顯著，基本上能做到獎勤罰懶，總體管理效果還不錯。 　　 　　宋博士觀點： 　　為什么好多事情落實不下去？就是因為我們沒有足夠的監(jiān)控工具和措施。如何做到有效監(jiān)控呢？（第一，只監(jiān)控最重要環(huán)節(jié)；第二，從方法上看，要抽查而不一定要逐一檢查；第三，監(jiān)控的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息；第四，監(jiān)控的本質是不讓不希望的事情發(fā)生，而不是事后校正。）或者（要完成六個步驟：第一步，確定控制范圍；第二步確定控制的關鍵元素；第三部，確定控制的標準；第四步，搜集數據和信息；第五步，衡量效果；第六步，做修正。） 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 頁