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第二章　企業(yè)家坐標(biāo) 　　任正非沒有“教父氣”、“老板氣” 　　很少聽到任正非抱怨。 　　“各行業(yè)比較起來，管理較為復(fù)雜困難的是工業(yè)，而工業(yè)中最難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，它技術(shù)更替、產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時(shí)，沒有太多可以制約它的自然因素。例如汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要受鋼鐵、石油資源以及道路建設(shè)的制約。而用于電子工業(yè)的生產(chǎn)原料則是取之不盡的‘河沙’—軟件代碼、數(shù)學(xué)邏輯。正是這一規(guī)律，使得信息產(chǎn)業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更激烈，淘汰更無情，后退就意味著消亡。要在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中生存，只有不斷創(chuàng)新和艱苦奮斗。而創(chuàng)新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。華為由于幼稚，不幸地進(jìn)入了信息產(chǎn)業(yè)，我們又不幸學(xué)習(xí)了電子工程，隨著潮流的波逐，被逼上了不歸路。創(chuàng)業(yè)者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業(yè)生存與發(fā)展頑強(qiáng)奮斗，絲毫不敢懈怠！一天不進(jìn)步，就可能出局；三天不學(xué)習(xí)，就趕不上業(yè)界巨頭，這是嚴(yán)酷的事實(shí)�！� 　　我們聽過任正非很多次講話，不僅很少聽到任正非抱怨，而且我們早已發(fā)現(xiàn)，在任正非那里，沒有一般性的、平均化的東西，只有具體的、近乎鐵一般冷硬的邏輯和事實(shí)。他提倡所謂的“灰色”、“灰度管理”，但他絕不中庸，絕不“和稀泥”，而且堅(jiān)決反對(duì)下屬干部無原則地“和稀泥”。因此，在華為的氛圍中有一種客觀性。這在重關(guān)系、家長制的中國企業(yè)組織里，是第一件重要的事。沒有這種客觀性，一個(gè)人的本事、胸懷再大，一個(gè)組織的人才儲(chǔ)備、資本再雄厚，也會(huì)漸漸萎縮，成不了氣候。有了這種客觀性，來自五湖四海又分布于各大洲的數(shù)萬華為人就沒有“江湖氣”、“商圈氣”，神秘低調(diào)的任正非也沒有“教父氣”、“老板氣”。 　　抱怨與中庸，是中國文化之中類似基因似的負(fù)面因素，其涉及面、影響度之廣深，幾乎無所不至。而華為的客觀性氛圍—不抱怨、不中庸、完全按事理來處理事情—完全由任正非傳染開并堅(jiān)持了下來。耳濡目染之下，以至于大多數(shù)離開華為的人，即使不情愿，也會(huì)客觀地說：“華為，是不錯(cuò)的公司，哪怕它有這樣和那樣的毛病；任正非，是我所見過的最接近偉大的企業(yè)家，哪怕他有這樣或那樣的……” 　　這是因?yàn)槿握�非這個(gè)人，把自己身體力行地、以身作則地、現(xiàn)身說法地樹立為一個(gè)坐標(biāo)，一個(gè)全體華為人的坐標(biāo)。這是他在華為的自然權(quán)威的基石。沒有這一點(diǎn)，我們說起華為的市場部集體大辭職、《華為基本法》、“以客戶為中心，以奮斗者為本”等華為的一切，就會(huì)顯得沒有事理依據(jù)，顯得像是在作秀，而它們也不可能起到實(shí)質(zhì)上已產(chǎn)生的重要作用。任正非骨子里崇尚的領(lǐng)袖是自然領(lǐng)袖，而不是任命的、自封的、世襲的、永遠(yuǎn)光榮正確的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金錢收買人心的領(lǐng)袖。因此，他實(shí)際上是不為任何表面的東西所影響的，除了事物本身以及事物的發(fā)展規(guī)律。 　　很可能任正非開創(chuàng)了評(píng)價(jià)中國企業(yè)家的一個(gè)新方法：坐標(biāo)法，即企業(yè)家以自身為基準(zhǔn)，牽引、調(diào)校企業(yè)內(nèi)部人員的行為與實(shí)踐。 　　在社會(huì)上，很多情況下，人們的行為是沒有原則的，更沒有坐標(biāo)—我是說即便有也不會(huì)身體力行、不會(huì)以身作則、不會(huì)現(xiàn)身說法，因此近乎沒有。這個(gè)問題嚴(yán)不嚴(yán)重？要看你怎么看。如果你什么也不想改變的話，這個(gè)問題就是稀松平常的現(xiàn)象。比如說交通堵塞，你開車，別人不遵守交通規(guī)則，你就在車上抱怨、罵人，當(dāng)你有縫隙可擠，你便不顧交通規(guī)則，胡闖硬塞，別人就在車上罵你。反正大家都這樣，反正交通堵塞是正常的，你并不想靠自己一個(gè)人老老實(shí)實(shí)地遵守交通規(guī)則來獲得交通堵塞問題的解決。你已經(jīng)認(rèn)定交通堵塞是再正常不過的，必要時(shí)只好不顧甚至違反交通規(guī)則。 　　我在加拿大遇到過一次十字路口的紅綠燈出故障的情形，令我很感動(dòng)：四個(gè)方向的司機(jī)卻一點(diǎn)兒也不亂開、亂搶道，每一條道自覺地過三輛車便停下，讓另一條道上的車走，連續(xù)過了三輛后便輪到下一條道，四個(gè)方向有序地輪換，好像交通燈沒壞似的。 　　如果你真想改變什么，想認(rèn)認(rèn)真真地靠真本事做點(diǎn)兒有益的事情，那么沒有原則、沒有坐標(biāo)這個(gè)問題就很嚴(yán)重。你必須要有原則，必須要有坐標(biāo)，必須親自成為某種坐標(biāo)并以這個(gè)坐標(biāo)為基準(zhǔn)，延展你的社會(huì)關(guān)系。任正非，無論從哪個(gè)角度看，都屬于那種真想改變點(diǎn)什么的人。他也是這樣做的。我們可以說，華為這個(gè)企業(yè)組織，就是以任正非這個(gè)坐標(biāo)為準(zhǔn)繩發(fā)展出來的。以前有人在串崗時(shí)和同事不停地說她老公如何如何會(huì)炒股，掙了不少錢，不巧被任正非聽見了，這個(gè)員工后來被嚴(yán)重警告。炒股、炒房，這在早期的華為都是明令禁止的。不打牌、不打麻將，這雖然沒有明言，但我記得有好幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)為此專門寫過檢查。這些事情，雖然說小很小，但是領(lǐng)導(dǎo)做不到，就無法真正地要求下屬，就很容易出現(xiàn)陽奉陰違、睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象。上梁不正下梁歪，身為坐標(biāo)的企業(yè)家首先必須嚴(yán)于律己。如果不是這樣，整個(gè)組織是一盤散沙，如何能積聚起競爭力？任正非決不允許華為出現(xiàn)這種狀況。 　　離開華為的人之所以會(huì)由衷地說出華為還不錯(cuò)，就是因?yàn)槿握�非這個(gè)坐標(biāo)。離開華為的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次沒有了坐標(biāo)，并且接受了沒有坐標(biāo)是常態(tài)的事實(shí)，但他畢竟憑借曾經(jīng)的經(jīng)歷知道，有坐標(biāo)是多么省心省事、多么令人懷念。 　　個(gè)人，哪怕是卓越的企業(yè)家，如何能夠成為坐標(biāo)？坐標(biāo)，就其字面意義而言應(yīng)該是客觀的，我們說任正非是一個(gè)坐標(biāo)，是不是有語�。� 　　有無語病是次要的，是社會(huì)有問題。交通規(guī)則可以說是原則、是客觀性坐標(biāo)，但是除非開車的人自己就是這個(gè)坐標(biāo)，否則，規(guī)則作為坐標(biāo)是失效的。 　　客觀性坐標(biāo)敵不過人格化坐標(biāo)，除了社會(huì)性因素外，更因?yàn)槿烁窕�坐�?biāo)也可以有客觀性。 　　企業(yè)的經(jīng)營，看似繁雜，包括組織結(jié)構(gòu)、營銷、財(cái)務(wù)、投資回報(bào)、人力資源、新產(chǎn)品開發(fā)、激勵(lì)與薪酬、生產(chǎn)和采購、售后服務(wù)……麻雀雖小，五臟、經(jīng)絡(luò)、血肉俱全。每家企業(yè)遭遇的事務(wù)也大致相同。多數(shù)情況下，從企業(yè)的負(fù)責(zé)人到員工，心中都知曉這些事務(wù)的常態(tài)，而且大都只按常規(guī)方式去做這些事務(wù)，大家并不想靠自己的個(gè)人力量去改變什么，即使會(huì)有可能的漏洞，也不會(huì)去多事。 　　在我國，但凡涉及組織中的制度性問題，便很難得到根本解決，其中一個(gè)關(guān)鍵原因在于個(gè)人尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能成為自覺遵守規(guī)則的坐標(biāo)。 　　偏偏任正非是一個(gè)不安于常態(tài)的人，他要靠個(gè)人的力量去改變幾乎所有企業(yè)經(jīng)營中的這些已經(jīng)變成“常態(tài)”的問題以及由此滋生的漏洞。而且，雖然他也比較善于就事論事，但對(duì)于組織中的“常態(tài)”問題，他往往會(huì)從制度性的角度去解決。在創(chuàng)辦華為的初始階段，他擁有一個(gè)有利條件：那時(shí)采取制度性解決，其改變只發(fā)生在一個(gè)小小的組織里面，最早的時(shí)候總共才幾十個(gè)人，因此改變較容易實(shí)現(xiàn)。 　　值得注意的是，隨著華為人數(shù)的激增，華為在制度性建設(shè)、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越來越好、越來越自覺。我以前不明白為什么華為的辦事處主任經(jīng)常輪換，并經(jīng)常在關(guān)鍵時(shí)刻輪換—比如簽訂合同前后。后來聽市場人員講，早期的辦事處主任或銷售人員，經(jīng)常給自己家里置辦彩電冰箱之類，卻以維護(hù)客戶關(guān)系為由，到公司報(bào)銷�；蛟S正是為了防堵此類漏洞，華為規(guī)定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。 　　這一做法雖然可能會(huì)緩解私賬公報(bào)問題的嚴(yán)重程度，但在做市場就是做關(guān)系的常態(tài)思維中，不能不說是一個(gè)很大膽的改變。因?yàn)檫@樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利，也有可能增大做客戶關(guān)系的難度和不穩(wěn)定性，從而減少或失去市場機(jī)會(huì)。任正非知難而進(jìn)，不僅嚴(yán)格執(zhí)行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規(guī)定，而且從此更加強(qiáng)調(diào)要靠做好做強(qiáng)公司品牌而不是依賴個(gè)人關(guān)系、人脈或信譽(yù)，去維護(hù)、拓展公司與客戶之間的關(guān)系，同時(shí)他還大力提倡正派經(jīng)營。這項(xiàng)規(guī)定執(zhí)行的結(jié)果，是公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到不斷增強(qiáng)，間接地使華為很早就走上了沒有冠名為“品牌戰(zhàn)略”的品牌建設(shè)之路。從更深遠(yuǎn)的影響來看，之后華為并不是十分重視“品牌”業(yè)務(wù)，在廣告宣傳上的直接投入很少，轉(zhuǎn)而更加相信“品牌是打出來的，而不是宣傳出來的”。 　　從解決一個(gè)具體弊端的措施進(jìn)而發(fā)展出制度性的解決之道，這種做法在早期的技術(shù)開發(fā)中也有。華為是一家技術(shù)公司，所以早期經(jīng)常碰到技術(shù)高超、個(gè)人能力強(qiáng)的技術(shù)人員以技術(shù)相要挾，例如：有的技術(shù)人員在產(chǎn)品開發(fā)中只把開發(fā)結(jié)果交給公司，而其中涉及的技術(shù)訣竅、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術(shù)人員很難接手修改、優(yōu)化；還有的技術(shù)人員干脆對(duì)公司說，你只要給我多少多少錢，我一個(gè)月就能搞定，別的事情你就不用管了。對(duì)于這類事情，任正非是堅(jiān)決反對(duì)、排斥，寧愿開發(fā)進(jìn)度慢一點(diǎn)，也不依賴這種人才、采取這種做法。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺(tái)和模塊互通這個(gè)思路進(jìn)行的，制度性地解決了對(duì)不愿合作、自私貪功的技術(shù)人員的依賴。 　　別的企業(yè)家也會(huì)遭遇類似華為所遭遇的市場、技術(shù)開發(fā)中的問題，也會(huì)想到用制度性的方式來解決，為什么華為在這方面做得特別好、特別有力度、特別深入人心？ 　　因?yàn)槿握�非是華為的坐標(biāo)。因?yàn)樗�提倡什么，就�?huì)在制度上采取相應(yīng)的措施，將所提倡的體現(xiàn)出來。華為的員工持股制度就是一個(gè)很說明問題的例子。我們剛進(jìn)華為的時(shí)候，對(duì)華為也不是很了解，基本上是沒有什么“預(yù)期”的，也沒有指望成為華為的“股東”。進(jìn)入華為后，自然感覺到了華為文化的好，知道任正非提倡團(tuán)結(jié)合作和“不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，但我們也沒太放在心上。“團(tuán)結(jié)、合作、求實(shí)、創(chuàng)新”這樣的詞語無論在哪個(gè)單位或大學(xué)都是刻成了碑、寫成了標(biāo)語的，而雷鋒、焦裕祿只不過是領(lǐng)導(dǎo)講話中常用的比喻罷了。但沒過多久，公司給每位員工都配了股，當(dāng)然大部分新員工想都沒想就買了。后來我們才知道公司推進(jìn)的是員工持股制度—華為由華為人百分之百地?fù)碛�，也知道了每一個(gè)在華為奮斗的人都有資格配股，而那些離開公司的人則不能“繼續(xù)”分享華為發(fā)展的果實(shí)，必須退股，因?yàn)樗麄儧]有和華為人一起繼續(xù)“艱苦奮斗”。多么可愛又多么實(shí)在、有道理的說法和做法�。∫患移髽I(yè)就應(yīng)該有任正非這樣的坐標(biāo)：提倡什么，就推行相應(yīng)的舉措。 　　更讓人覺得任正非是坐標(biāo)的是，他對(duì)問題不是一次性或象征性地解決，而是制度性地解決。這一點(diǎn)就不常見了。我們知道，中國的領(lǐng)導(dǎo)者，向來在早期奮斗階段都能身先士卒、臥薪嘗膽、同甘共苦，但很少有能在制度性層面早早就作了充分思考并進(jìn)行恰當(dāng)安排的。任正非雖然看起來沒有“老板氣”、“教父氣”，卻在制度安排上做得比任何一位所謂的“教父”都好。這是華為發(fā)展基礎(chǔ)很牢靠的一個(gè)主要因素。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 頁