5. 大規(guī)模轉(zhuǎn)型風險高
前面講了固步自封帶來的危害，但不斷調(diào)整市場定位、重構(gòu)產(chǎn)品，風險也同樣非常大。這就讓創(chuàng)業(yè)者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵。
垂直互聯(lián)網(wǎng)市場的成功者比比皆是，比如旅游市場的攜程、房產(chǎn)市場的搜房網(wǎng)等，垂直市場成功的前提往往在于：細分市場規(guī)模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對垂直市場的判斷容易出現(xiàn)偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創(chuàng)業(yè)者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、**進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉(zhuǎn)型。
樂淘的轉(zhuǎn)型選擇從渠道制轉(zhuǎn)變?yōu)橘I手制，并且經(jīng)歷了一次次的內(nèi)部結(jié)構(gòu)大調(diào)整、整個供應(yīng)鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯，但在執(zhí)行上過于極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎(chǔ)上植入自己的品牌，慢慢養(yǎng)，同時去各大渠道分銷。另外，樂淘一氣推出5個品牌的方式也過于激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經(jīng)驗的傳統(tǒng)鞋類企業(yè)來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡了。
創(chuàng)業(yè)者選擇方向時，進入一個相對藍海的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域是可行的。但這個領(lǐng)域與自身的能力、創(chuàng)業(yè)過程中可以調(diào)動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創(chuàng)業(yè)者往往忽視了后續(xù)的資源支撐能力，一旦發(fā)現(xiàn)這個方向不可取，只能選擇轉(zhuǎn)型。公司一再轉(zhuǎn)型則意味著整體系統(tǒng)風險的隨時降臨。
點心作為創(chuàng)新工場的首個畢業(yè)生，一度籠罩著各種創(chuàng)業(yè)光環(huán)。它是創(chuàng)新工場家族中第一家注冊的公司，也是第一家畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目。作為最早殺入手機操作系統(tǒng)市場的創(chuàng)業(yè)公司，點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，產(chǎn)品版本迭代速度也很緩慢。最終其發(fā)現(xiàn)做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產(chǎn)回到手機軟件Android系統(tǒng)工具優(yōu)化。在隨后的轉(zhuǎn)型中，點心又遭遇ROM和Android系統(tǒng)工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統(tǒng)工具的方向，把最早的手機OS產(chǎn)品線打包出售。為了進一步提升自己的商業(yè)化水準，2013年年初，點心接受百度的戰(zhàn)略投資，進入安全市場。
