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從“丑小鴨”到“白天鵝” 　　零售銀行的華麗轉(zhuǎn)身 　　信息技術(shù)賦予了零售銀行業(yè)務(wù)更多生機(jī)、活力和靈氣。在下一個發(fā)展階段，零售銀行業(yè)務(wù)將實現(xiàn)從“丑小鴨”到“白天鵝”的逆襲，由邊緣化的配角成長為長袖善舞的主角。這是商業(yè)銀行未來發(fā)展的另一趨勢。 　　零售業(yè)務(wù)的概念來自于商業(yè)領(lǐng)域，指直接面對最終消費者的業(yè)務(wù)類型，也可映射到商業(yè)銀行領(lǐng)域，指代針對個人客戶的銀行業(yè)務(wù)，比如銀行卡、個人消費信貸、投資理財、教育金融等。實際上，業(yè)內(nèi)對零售銀行業(yè)務(wù)的范疇界定有多重標(biāo)準(zhǔn)。我個人理解的零售銀行業(yè)務(wù)至少應(yīng)該包括以下幾個特征：第一，客戶對象以個人客戶為主；第二，交易發(fā)起分散化；第三，交易規(guī)模相對較小。也正是基于這三個特征，零售銀行業(yè)務(wù)的費用成本要比批發(fā)銀行高，而客戶的流動性卻比批發(fā)銀行強(qiáng)，當(dāng)然，其風(fēng)險相對也比較低。 　　零售銀行業(yè)務(wù)在西方起步較早。大約在第二次世界大戰(zhàn)之后，商業(yè)銀行為了應(yīng)對同業(yè)競爭的不斷加劇逐步發(fā)展起零售銀行業(yè)務(wù)來。今天，零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國外商業(yè)銀行獲取利潤的關(guān)鍵渠道。它不但為銀行家?guī)�來豐厚利潤，更以其相對較低的風(fēng)險成為西方銀行家抵御衰退周期的重要武器。聚焦經(jīng)營零售業(yè)務(wù)的零售銀行在西方并不少見。比如美國的富通銀行（FORTIS BANK）從一個小小的社區(qū)銀行起步，靠發(fā)展零售業(yè)務(wù)不斷壯大，由于盈利能力和抗風(fēng)險能力突出，在經(jīng)歷了2008年美國金融風(fēng)暴的洗禮之后，一舉躋身成為美國第四大銀行。 　　然而，零售銀行業(yè)務(wù)在國內(nèi)卻還處于初長成階段，位于銀行業(yè)務(wù)體系中相對邊緣化的地帶，原屬于不折不扣的“丑小鴨”。造成這一現(xiàn)象的原因來自幾個方面。 　　首先，起步不久的國內(nèi)零售銀行業(yè)務(wù)需要完成大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如系統(tǒng)建設(shè)、網(wǎng)點開設(shè)等，原始性投入巨大，且見效緩慢。同時，國內(nèi)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)上又非常依賴 “跑馬圈地”的競爭模式，2005年開始的信用卡發(fā)卡大戰(zhàn)就是一個鮮活的例子。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下，銀行通過開立大量網(wǎng)點，支付高額營銷費用等獲取零售客戶，這種方式無疑成本高昂，并且未必能帶來有價值貢獻(xiàn)的客戶。這些都造成了中國零售銀行業(yè)利潤率整體偏低。 　　其次，中國30年的高速發(fā)展為商業(yè)銀行的對公批發(fā)業(yè)務(wù)提供了重大紅利。由于社會資金需求持續(xù)旺盛，依靠存貸款利差的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展難度相對較低，收益見效快且穩(wěn)定，因而在過去的銀行體系中占據(jù)了主要地位，較多的資源都向批發(fā)銀行業(yè)務(wù)傾斜。從銀行的經(jīng)營過程來看，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的始祖，也是銀行家利潤的初始來源，它為銀行其他業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了非常重要的基石和保障。出于經(jīng)營業(yè)績的考慮，國內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)早期普遍重視批發(fā)銀行業(yè)務(wù)。 　　但是如今這一局面正在發(fā)生變化。首先，單純依賴批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式將難以為繼。金融管制將進(jìn)一步放松，金融改革力度將進(jìn)一步加大。未來的金融市場將更為開放和自由，表現(xiàn)為利率自由化（監(jiān)管機(jī)構(gòu)放寬對利率的實際管制，商業(yè)銀行可以自由設(shè)定利率水平）、全球化（金融企業(yè)在全球范圍內(nèi)設(shè)立機(jī)構(gòu)，開拓業(yè)務(wù)）和資金脫媒化（直接金融市場更加發(fā)達(dá)，作為商業(yè)銀行主要客戶的大中企業(yè)脫離銀行，轉(zhuǎn)向首次公共募股、債券等直接金融市場籌措資金）。這些因素將導(dǎo)致金融領(lǐng)域的競爭全面加劇，商業(yè)銀行單純依靠大企業(yè)、大客戶、大項目來保持發(fā)展和增長將難以為繼。于是，小企業(yè)和零售銀行業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的突破口。 　　事實上，西方的商業(yè)銀行早在20世紀(jì) 80年代就普遍因為上述原因出現(xiàn)過短暫的經(jīng)營困難，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)成為轉(zhuǎn)型的核心發(fā)力點。經(jīng)過調(diào)整，西方商業(yè)銀行成功依托零售業(yè)務(wù)降低了批發(fā)銀行業(yè)務(wù)競爭壓力，擺脫了經(jīng)營困境。事實證明，零售業(yè)務(wù)對于穩(wěn)定銀行經(jīng)營起著非常重要的作用。 　　再次，零售業(yè)務(wù)巨大的增長空間將成為商業(yè)銀行新的利潤來源。零售業(yè)務(wù)涉及最終客戶的生活、消費、投資等領(lǐng)域，與保險、基金、證券等其他金融領(lǐng)域有著非常強(qiáng)的交叉性和互補(bǔ)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間廣闊，需求巨大，這也意味著將為商業(yè)銀行不斷帶來利潤。尤其是當(dāng)人類社會大步踏進(jìn)移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，新興技術(shù)為零售銀行業(yè)務(wù)疊加附加值創(chuàng)造了重要條件。未來，商業(yè)銀行依托手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、平板電腦、自助服務(wù)終端等設(shè)備向最終客戶推送產(chǎn)品和服務(wù)將成為常態(tài)，并在此基礎(chǔ)上延伸出更多的附加值。 　　麥肯錫預(yù)計，中國零售銀行業(yè)總收入將在未來10年大幅增長，成為世界第二大零售銀行市場。麥肯錫指出，由高凈值和富�？蛻羧阂�領(lǐng)，財富管理產(chǎn)品、非按揭消費金融產(chǎn)品和小微企業(yè)貸款三大引擎推動，中國零售銀行業(yè)將迎來又一個輝煌的10年。預(yù)計到2020年，行業(yè)總收入將達(dá)到1.5萬億元，接近2011年的兩倍，僅次于美國的零售銀行市場。零售銀行強(qiáng)大的發(fā)展勢頭，讓人們更有理由相信，銀行業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營有賴于在零售銀行業(yè)務(wù)的布局及未來贏利。 　　毫無疑問，昔日的“丑小鴨”正在成為明天托著商業(yè)銀行扶搖直上的“白天鵝”。 　　制勝之道 　　零售業(yè)務(wù)突破的制勝之道在哪？銀行家們提出了許多思路。有倡議監(jiān)管框架為業(yè)務(wù)發(fā)展松綁的，有主張建立更為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的，也有提出需要更為靈活、自主的定價模式的。然而我想強(qiáng)調(diào)的是，如果從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，有兩點非常重要。一是主動擁抱技術(shù)進(jìn)步，貼近互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮；二是抓好賬戶建設(shè)，將零售賬戶打造為承載所有金融業(yè)務(wù)的平臺。 　　關(guān)于賬戶的內(nèi)容，我們會在后續(xù)章節(jié)里做專門的闡述。這里重點說零售業(yè)務(wù)和技術(shù)融合演進(jìn)的部分。我們要看到，以互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、能源技術(shù)（可替代和可再生能源）和3D（三維）打印技術(shù)為表征的第三次工業(yè)革命已經(jīng)到來。這次革命對人類的生產(chǎn)組織將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，數(shù)字化、智能化、移動化將成為人類生產(chǎn)組織的主導(dǎo)模式。金融是由經(jīng)濟(jì)決定的，人類社會生產(chǎn)模式的深刻變化決定了這種基于移動信息技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)的新型模式將逐步成為金融服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)方向，而金融業(yè)擁有的天然網(wǎng)絡(luò)屬性和零售業(yè)務(wù)本身的自由性決定了網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行這些“虛擬銀行”將成為零售銀行業(yè)務(wù)的沃土。 　　首先，“虛擬銀行”大大迎合了金融客戶的需求。中國客戶的服務(wù)要求日趨提高。關(guān)于這一點我們在前面的章節(jié)中已經(jīng)做過闡述。客戶對于隨時隨地享受金融服務(wù)的訴求明顯，抵制等待和排隊，樂衷于自我服務(wù)。麥肯錫的報告顯示，“ATM機(jī)的使用率從2007年的53%提高至2011年的84%，電話銀行從4%提高至12%，網(wǎng)上銀行從3%提高至18%，移動銀行從1%提高至3%。銀行業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)支行網(wǎng)點向新興渠道的轉(zhuǎn)移是跨各級城市和各年齡段的普遍現(xiàn)象。因此，建立多渠道、多客戶接觸點的業(yè)務(wù)模式對中國零售銀行在下一輪競爭中獲勝至關(guān)重要。” 　　其次，經(jīng)營成本通過“虛擬銀行”大大降低。根據(jù)專業(yè)人員的測算，通過銀行營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行交易的單筆業(yè)務(wù)成本為3.06元，而ATM機(jī)的單筆交易成本為0.83元，網(wǎng)上銀行的單筆交易成本僅為0.49元。技術(shù)的高度集成讓組織管理成本也大為下降。網(wǎng)銀的綜合成本優(yōu)勢為線下金融服務(wù)所望塵莫及。同時，實體網(wǎng)點的排隊壓力得以有效緩解。由于我國人口眾多，當(dāng)前的銀行網(wǎng)點規(guī)模依然難以滿足所有金融客戶的需求，大多數(shù)網(wǎng)點非常擁擠，難以實現(xiàn)對客戶分類服務(wù)。自助渠道起到了非常重要的引導(dǎo)功能，讓普通客戶“逃離網(wǎng)點”。這使得銀行可以把稀缺的網(wǎng)點資源和人工資源用在重要客戶身上，為其提供更加優(yōu)質(zhì)的個性化服務(wù)。 　　拿工商銀行來說，每天平均辦理銀行業(yè)務(wù)4 000萬筆，而通過電子渠道處理的業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)30%，電子銀行辦理的業(yè)務(wù)量相當(dāng)于6 000多個網(wǎng)點辦理的業(yè)務(wù)量，它改變了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)。 　　再次，網(wǎng)上銀行和移動銀行是個天然的創(chuàng)新和銷售平臺。沒有任何渠道可以如此全面又精準(zhǔn)地向所有客戶推送銀行的產(chǎn)品和服務(wù)。網(wǎng)上銀行大有成為集金融產(chǎn)品與其他行業(yè)產(chǎn)品的綜合交易平臺，甚至成為最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的勢頭。 　　最后，由于極大降低了社會成本，政府也有推動網(wǎng)上銀行建設(shè)的動力。僅從綠色經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，國內(nèi)城鎮(zhèn)人口網(wǎng)銀客戶比例為27.6%，網(wǎng)銀使用替代率為58.2%，據(jù)此推算國內(nèi)網(wǎng)銀客戶規(guī)模近2億人。假設(shè)這些人之前每月需要去銀行兩次，平均每次10公里路程計算，累計全年可減少碳排放800余萬噸，相當(dāng)于種植了6.5億棵樹。 　　正是意識到了這些，布局移動互聯(lián)網(wǎng)時代的零售銀行業(yè)務(wù)，才成為商業(yè)銀行間一場無聲的戰(zhàn)役。這里，我想特別說說招商銀行借助信息科技發(fā)展零售業(yè)務(wù)，一舉躋身國內(nèi)最佳銀行行列的故事。 　　 　　案例：招商銀行 　　我在招商銀行工作了近9年時間，親身經(jīng)歷它與電子化、網(wǎng)絡(luò)化結(jié)緣，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的歷程。 　　在1987年成立時，招商銀行還只是地處蛇口的一個小銀行，其前身不過是一個年利潤剛過百萬的小型財務(wù)公司。我是1993年初加盟招商銀行的。當(dāng)時換屆后的新一屆招商銀行經(jīng)營班子銳意進(jìn)取，確定了“走出蛇口、走向深圳、擴(kuò)張全國”的宏大愿景。由于各種機(jī)緣巧合，借助于當(dāng)時地處改革開放前沿的體制機(jī)制優(yōu)勢，招商銀行率先從包括廣東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行、上海浦東發(fā)展銀行、福建興業(yè)銀行等在內(nèi)的區(qū)域性銀行陣營中脫穎而出。短短幾年時間，就在上海、北京、廣州、武漢、沈陽、成都等地設(shè)立了分行，業(yè)務(wù)規(guī)模成倍增長，在銀行體系中迅速崛起，在業(yè)內(nèi)一時成為佳話。 　　銀行是一種典型的服務(wù)性行業(yè)。20世紀(jì)八九十年代，國人對銀行實體網(wǎng)點的依賴遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過今天，取現(xiàn)、匯款、開設(shè)賬戶等所有業(yè)務(wù)都只能到網(wǎng)點辦理。因此，網(wǎng)點規(guī)模決定了一家銀行的影響力和競爭力。在當(dāng)時的資本規(guī)模、團(tuán)隊規(guī)模和監(jiān)管制度下，對于成立時間不長的區(qū)域性商業(yè)銀行來說，短期內(nèi)在物理網(wǎng)點上實現(xiàn)較快突破顯得并不實際。 　　1995年前后，招商銀行提出了“科技興行”戰(zhàn)略。通過在銀行體系率先推行銀行集中化業(yè)務(wù)處理信息系統(tǒng)，推出集成個人各種類型存款資產(chǎn)于一體的賬戶，并開展基于個人客戶號管理資產(chǎn)的“一卡通”業(yè)務(wù)，以此作為招商銀行彌補(bǔ)物理網(wǎng)點不足的一個有效途徑。當(dāng)時，招商銀行與傳統(tǒng)大型銀行相比在資產(chǎn)規(guī)模上還差得很遠(yuǎn)，如果要想脫穎而出，只能選擇“彎道超車”，在應(yīng)用新技術(shù)和開發(fā)新業(yè)務(wù)上走在前頭。招商銀行首先通過“一卡通”率先打響國內(nèi)個人金融業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn)，并且初戰(zhàn)告捷，由此一發(fā)不可收，成為最受個人銀行客戶喜愛的金融資產(chǎn)管理工具，創(chuàng)立了最佳零售銀行的品牌聲譽(yù)。 　　1998年，中國互聯(lián)網(wǎng)開始進(jìn)入商業(yè)應(yīng)用階段，“上網(wǎng)沖浪”成為全民時尚，門戶網(wǎng)站迅速崛起，電子商務(wù)方興未艾。招商銀行敏銳地意識到，互聯(lián)網(wǎng)將成為下一個積聚客戶的主要渠道。于是，乘著“一卡通”在各地風(fēng)行并縱深營銷的東風(fēng)，網(wǎng)上銀行產(chǎn)品“一網(wǎng)通”也順勢推出。事實上，作為國內(nèi)第一家自主研發(fā)和推廣網(wǎng)上銀行的銀行，招商銀行揭開了中國網(wǎng)上銀行發(fā)展的新篇章。 　　1999年，馬蔚華接任行長，進(jìn)一步明確零售銀行戰(zhàn)略和網(wǎng)上銀行戰(zhàn)略。招商銀行建成并推出了網(wǎng)上個人銀行、網(wǎng)上企業(yè)銀行等若干網(wǎng)上銀行核心產(chǎn)品，抓住互聯(lián)網(wǎng)客戶結(jié)構(gòu)年紀(jì)偏輕這一特點，走進(jìn)全國數(shù)十所大學(xué)推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。推廣的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，不久就有大學(xué)生在情人節(jié)從網(wǎng)上給女朋友買玫瑰花，這在當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始普及的情況下很有營銷效果。在最傳統(tǒng)的金融行業(yè)里倡導(dǎo)并采用信息技術(shù)，不僅使人們足不出戶就能享受金融服務(wù)，也使這個當(dāng)時規(guī)模不大的銀行一時領(lǐng)風(fēng)氣之先，一舉成為互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)領(lǐng)先型銀行。 　　這是技術(shù)的力量，更是眼界和戰(zhàn)略的力量。 　　很快，以網(wǎng)銀為主的電子銀行業(yè)務(wù)對于銀行發(fā)展的重要意義和巨大潛在價值逐漸清晰地呈現(xiàn)出來。從1999年9月到2002年年底，也就是招商銀行網(wǎng)上銀行前3年的時間里，網(wǎng)上企業(yè)銀行每月完成的現(xiàn)金結(jié)算量已經(jīng)占到招商銀行對公結(jié)算總量的22%（按金額）和13%（按筆數(shù)）。招商銀行憑借網(wǎng)上企業(yè)銀行給客戶帶來的資金結(jié)算和財務(wù)監(jiān)管的及時性、便利性和安全性先后爭取到包括摩托羅拉、愛立信、聯(lián)想集團(tuán)等大企業(yè)客戶。網(wǎng)上企業(yè)銀行成為當(dāng)時招商銀行公司業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品，是客戶經(jīng)理爭取客戶不可或缺的重要武器。而在網(wǎng)上個人銀行方面，2002年網(wǎng)上個人銀行大眾版共完成各類交易約140萬筆，金額約90億元；網(wǎng)上個人銀行專業(yè)版共完成各類交易230萬筆，金額超過150億元；B2C（企業(yè)對消費者的電子商務(wù)模式）網(wǎng)上支付系統(tǒng)共完成支付交易130萬筆，金額達(dá)到10億元。 　　網(wǎng)上銀行大大減輕了招商銀行物理網(wǎng)點的業(yè)務(wù)辦理壓力。到2004年，招商銀行網(wǎng)上銀行的企業(yè)客戶數(shù)近4萬家，對公結(jié)算業(yè)務(wù)的15%和個人業(yè)務(wù)的80%都是在網(wǎng)上完成的。2006年，網(wǎng)上個人銀行交易筆數(shù)累計達(dá)3500萬筆，相當(dāng)于200個營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量，每年節(jié)省人力成本數(shù)千萬元。招商銀行零售業(yè)務(wù)規(guī)模同其他大行的差距，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于員工數(shù)量和網(wǎng)點數(shù)量方面的差距，網(wǎng)上銀行幫助招商銀行一舉實現(xiàn)了“彎道超車”。 　　網(wǎng)上銀行的成功很快就有了示范效應(yīng)。中國的其他銀行也紛紛奮起直追，開始建設(shè)自己的網(wǎng)上銀行。如今，各家銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)都十分先進(jìn)、便利，網(wǎng)上銀行產(chǎn)品也都琳瑯滿目，網(wǎng)上銀行的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)層出不窮，不相上下。 　　當(dāng)然，先發(fā)優(yōu)勢帶來了先發(fā)品牌效應(yīng)。借助技術(shù)創(chuàng)新的招商銀行，作為一個知名金融品牌迅速得到了認(rèn)同。業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)果是，一提到網(wǎng)上銀行，人們自然就想到了招商銀行；一提到招商銀行，人們就想到了網(wǎng)上銀行、信用卡和一卡通。 　　當(dāng)以招商銀行為代表的一批主動擁抱電子化的金融機(jī)構(gòu)率先嘗到了新技術(shù)工具的甜頭后，各商業(yè)銀行、證券公司紛紛加入這場無聲的“電子化戰(zhàn)役”。尤其是網(wǎng)點稀少的中小商業(yè)銀行和外資銀行，都把發(fā)展網(wǎng)上銀行作為彌補(bǔ)自己網(wǎng)點不足的重要手段。于是，各類金融機(jī)構(gòu)以各種方式，在以互聯(lián)網(wǎng)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)）為代表的電子渠道展開一場轟轟烈烈的“金融軍備競賽”。 　　首先是比拼客戶規(guī)模。金融機(jī)構(gòu)以業(yè)務(wù)費率優(yōu)惠、贈送校驗設(shè)備、贈送交易積分等手段鼓勵客戶選擇新興渠道。這就好比銀行在網(wǎng)上鋪設(shè)網(wǎng)點，每一個網(wǎng)銀裝機(jī)客戶就代表著在網(wǎng)絡(luò)上成功搭建了一個虛擬的網(wǎng)點。從“水泥”向“鼠標(biāo)”、“拇指”切換的思路一度主宰了網(wǎng)上銀行和移動銀行的“圈地”過程。 　　其次是比拼功能、性能和友善性�？蛻舻娜萑潭仍絹碓降汀：唵吻逅�的客戶界面，陳列清晰的菜單層級和快速的通信響應(yīng)成為最基本的標(biāo)準(zhǔn)。銀行決定讓客戶說話——通過客戶的海量行為模式?jīng)Q定前臺布局，銀行則負(fù)責(zé)專心建設(shè)性能最優(yōu)的后臺系統(tǒng)。每當(dāng)網(wǎng)商促銷的季節(jié)來臨，商業(yè)銀行的網(wǎng)銀團(tuán)隊都如臨大敵，井噴的峰值流量隨時可能把網(wǎng)銀的通信路徑擠垮。 　　需要看到的是，雖然國內(nèi)的網(wǎng)上銀行都已經(jīng)形成了一定的品牌知名度，但仍未構(gòu)建出鮮明的核心競爭力。事實上，移動電子商務(wù)的美好明天賦予了商業(yè)銀行的網(wǎng)銀平臺以極大的內(nèi)涵。在這方面，我們的零售銀行顯然還大有可為。 　　在一群振翅高飛的白天鵝中，誰將成為領(lǐng)頭鳥呢？ 　　在本節(jié)的最后，我想和各位讀者一起來分享另一個特殊的案例。事實上，我經(jīng)常建議同事和朋友研讀和反思這段充滿沉浮的編年史�？瓷先ニ�和我們要說的金融電子化并無關(guān)系，但卻給了我們非常沉重的提醒和警示——敬畏并擁抱技術(shù)進(jìn)步將成為零售銀行業(yè)務(wù)乃至新金融業(yè)務(wù)騰飛的催化劑，而墨守成規(guī)、漠視技術(shù)的改造力卻是非常危險的。 　　 　　案例：黃色巨人的倒下 　　“串起每一刻，別讓她溜走”。這句來自著名攝影器材公司柯達(dá)的廣告詞一度風(fēng)靡中國。而今，當(dāng)年的廣告曲猶響耳畔，大洋彼岸卻傳來了柯達(dá)公司向紐約當(dāng)?shù)胤ㄔ禾岢銎飘a(chǎn)保護(hù)申請的消息。經(jīng)過艱澀的掙扎之后，為人類留下無數(shù)個“美好一刻”的柯達(dá)公司，最終還是沒能留住自己。 　　1888年，喬治·伊斯曼發(fā)明了家用照相機(jī)。他本人非常喜歡字母“K”，據(jù)他說，因為“KODAK”這個單詞在發(fā)音過程中被輔音字母截斷，聽起來就像相機(jī)快門聲一樣干脆悅耳，所以他將他的相機(jī)作品取名為 “KODAK”，也就是后來我們熟知的“柯達(dá)”。 　　很多讀者朋友可能并不了解早期的柯達(dá)盒式相機(jī)是如何使用的——人們將暗盒內(nèi)的底片拍完后，必須要將相機(jī)寄回柯達(dá)的沖印工廠，由柯達(dá)的工人通過專門的設(shè)備為客戶沖洗照片；完成沖印后，工廠將洗好的照片連同安裝上新膠卷的相機(jī)再一并寄送給客戶。通過這種模式，柯達(dá)部署在英國的哈羅工廠一舉成為當(dāng)時全球規(guī)模最大、最為先進(jìn)的膠片生產(chǎn)和沖印基地。 　　1891年，著名的發(fā)明家托馬斯·愛迪生在伊斯曼研制的軟膠卷的基礎(chǔ)上發(fā)明了首款電影攝影機(jī)，這也幫助柯達(dá)公司進(jìn)入了電影膠片生產(chǎn)領(lǐng)域，并占據(jù)壟斷地位。很快，柯達(dá)在美國工廠的生產(chǎn)能力已經(jīng)滿足不了全球市場的需求，伊斯曼開始在全球范圍內(nèi)修建工廠。 　　1935年，柯達(dá)又開發(fā)出彩色膠片——柯達(dá)克羅姆膠片。這又是柯達(dá)的另一座里程碑。這種被稱為全球第一款真正意義上取得商業(yè)成功的彩色膠片當(dāng)仁不讓地成為柯達(dá)在全球市場上最賣座的產(chǎn)品之一。從1935年第一卷克羅姆膠片上市，它一共走過了74個年頭。不計其數(shù)的經(jīng)典作品在克羅姆膠片上感光呈現(xiàn)，得以紀(jì)念。 　　1963年，又一個革命性產(chǎn)品——“instamatic”系列傻瓜相機(jī)在柯達(dá)誕生。這種相機(jī)將膠卷盒制作成一個非常小巧的獨立暗盒，使用者可以在任何自然環(huán)境中打開相機(jī)后蓋，自行更換膠卷。這種相機(jī)便于替換，又具備自動曝光功能，大大簡化了攝影者的操作，也成為所有用戶中柯達(dá)最為經(jīng)典的產(chǎn)品。 　　1994年，柯達(dá)快速彩色沖印店殺入中國市場，并迅速擴(kuò)張。至2003年，近8 000家柯達(dá)沖印店布滿了國內(nèi)大小城市的主要街區(qū)，成為柯達(dá)中國乃至柯達(dá)全球的利潤之泉。2003年，柯達(dá)的股價達(dá)到40美元一股，這 在當(dāng)時幾乎是最被看好的藍(lán)籌股之一。 　　然而，不知不覺間變化卻在悄然發(fā)生。 　　我們先回過頭來看數(shù)碼攝影技術(shù)的演進(jìn)歷程。 　　20世紀(jì)四五十年代，電子成像技術(shù)誕生。60年代末，美國貝爾研究所的鮑爾和史密斯宣布發(fā)明“CCD”（電荷耦合元件）。在此基礎(chǔ)上，索尼公司于1973年正式開始“電子眼”CCD的研究工作，并在1981年推出了全球第一臺不用感光膠片的電子相機(jī)——靜態(tài)視頻“馬維卡”。這臺相機(jī)首次將光信號改為了電子信號傳輸，這就是當(dāng)今數(shù)碼相機(jī)的雛形。此后數(shù)碼相機(jī)成為了各大廠商關(guān)注的焦點。 　　1984~1986年，其他的數(shù)碼攝像公司如松下、COPAL（科寶）、富士、佳能、尼康等也紛紛開始了電子相機(jī)的研制工作，并陸續(xù)推出了自己的原型電子相機(jī)，數(shù)碼革命就此點燃。這些不需要膠片和暗盒也能采集和記錄影像的攝像產(chǎn)品顛覆了對攝影的傳統(tǒng)認(rèn)知。當(dāng)然，早期這些還停留在實驗室里的產(chǎn)品造價昂貴，體積龐大，還無法普及和推廣。 　　1995年2月，卡西歐公司發(fā)布了當(dāng)時給全球數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域造成轟動的一款數(shù)碼相機(jī)QV-10。這款相機(jī)具有25萬像素，分辨率為320×240，無內(nèi)置閃光燈。這樣的配置在當(dāng)時已經(jīng)是非常主流的了，然而其售價卻在當(dāng)時刷新了歷史新低，上市價格只有6.5萬日元。它的出現(xiàn)讓很多消費者開始意識到，原來數(shù)碼相機(jī)可以那么平民化，同樣也引發(fā)了第一場數(shù)碼相機(jī)市場的熱銷風(fēng)暴。因此也有不少人認(rèn)為卡西歐 QV-10才是真正意義上的全球首款商用數(shù)碼相機(jī)。 　　此后數(shù)碼相機(jī)的發(fā)展一日千里。1995年上市銷售的數(shù)碼相機(jī)像素僅僅為41萬，僅僅過去一年，到了1996年，數(shù)碼相機(jī)的像素就達(dá)到了81萬，幾乎是1995年的兩倍。而1996年數(shù)碼相機(jī)的出貨量也創(chuàng)歷史紀(jì)錄，達(dá)到了50萬臺。數(shù)碼相機(jī)從這一年開始，全面進(jìn)入消費者的視線，成為了人們生活中流行時尚的代言人之一。1996年也成為數(shù)碼相機(jī)歷史上非常重要的一個里程碑。從此，數(shù)碼相機(jī)進(jìn)入了以數(shù)量級發(fā)展的新時代。 　　柯達(dá)并沒有缺席這股數(shù)碼化的浪潮。事實上，世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)恰是由柯達(dá)率先發(fā)明并制造出來的。1974 年，時任柯達(dá)應(yīng)用電子研究中心工程師的史蒂文·薩松，肩負(fù)起了發(fā)明“手持電子照相機(jī)”的重任。1975，在他和團(tuán)隊的努力下，世界上首部數(shù)碼原型機(jī)問世。這臺機(jī)器重 8.5磅，由16節(jié)AA電池（一種電池型號，即5號電池）驅(qū)動，將照片記錄在磁帶內(nèi)。歷史上首張數(shù)碼相片由這臺機(jī)器記錄。數(shù)碼相機(jī)時代從此誕生。 　　然而，令人扼腕的是，作為數(shù)碼相機(jī)的最先締造者，柯達(dá)卻沒有看到數(shù)碼化的影像采集方式是不可阻擋的趨勢。就在各大相機(jī)生產(chǎn)廠商將未來的發(fā)展方向確定在數(shù)碼領(lǐng)域的時候，柯達(dá)卻依然沉溺于傳統(tǒng)膠片。當(dāng)全球膠卷消費市場每年以超過10%的速度急速萎縮時，柯達(dá)卻沒有通過這一現(xiàn)象識別到行業(yè)環(huán)境的變化，并像其他相機(jī)廠商一樣全力進(jìn)行數(shù)碼化轉(zhuǎn)型，而是錯誤地將發(fā)展方向放在了現(xiàn)在看來僅僅是過渡產(chǎn)品的“一次性膠卷相機(jī)”上。2004年，柯達(dá)投資4 000萬美元在中國廈門建造了全球一次性相機(jī)生產(chǎn)基地。然而，僅僅在4年過后，該工廠便宣告停產(chǎn)——因為在數(shù)碼相機(jī)的沖擊下，單薄的一次性膠片市場需求根本不足以支撐工廠的運營成本。 　　事實上，不僅是一次性膠片市場如履薄冰，整個膠片產(chǎn)業(yè)都在急劇跌入冰河世紀(jì)。數(shù)碼技術(shù)的驚人發(fā)展打開了一道鮮亮的門，卻也關(guān)上了一扇沉重的窗。 　　由于需求快速下降，柯達(dá)公司的收入和利潤急劇萎縮，財務(wù)危機(jī)頻頻。2012年1月3日，柯達(dá)宣布，由于公司股價連續(xù)30日跌破1美元，它收到了來自紐約證券交易所的警告。受這一消息的影響，柯達(dá)股價在1月3日繼續(xù)下跌3.7%，報收于63美分。而最近的一則消息稱，柯達(dá)公司已經(jīng)與債主達(dá)成7.93億美元的貸款協(xié)議，這或許有可能幫助柯達(dá)擺脫破產(chǎn)保護(hù)的尷尬狀態(tài)，但看上去更像是茍延殘喘的財務(wù)救援。元氣大傷的百年老店此刻正如履薄冰，而當(dāng)年錯誤的決策導(dǎo)致良機(jī)錯失，讓人們不禁對黃色巨人的倒下唏噓不已。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 頁