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第二章　A-F模型概述 　　這部分內(nèi)容我們主要介紹A-F模型。這一模型是對眾多的創(chuàng)新型公司或在創(chuàng)新付出上獲得良好回報的公司進行分析后提出的。這些公司主要包括蘋果、谷歌、Netflix公司、3M公司、寶潔、通用電氣、寶馬、菲多利公司、IBM、豐田、西南航空、星巴克、微軟、樂購、皇家荷蘭/殼牌、沃爾瑪、�？松�?美孚、宜家、愛立信、諾基亞、康寧等。 　　我們提出A-F模型的目的是克服在第一章中發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)新障礙。我們努力靈活使用，讓它適用于任何企業(yè)，并全面到足以適應任何過去或?qū)�來的�?chuàng)新實踐。 　　為什么組織機構(gòu)要講方法？ 　　我們應該記得，人們在本性上對變化是很消極的。變化通常意味著要付出更多的努力，并會增加工作風險。在組織機構(gòu)中工作的人必須圓滿完成日常工作任務，他們會問：為什么要付出更多努力？為什么要增加風險？人類把變化看作應該避免的東西，變化至少在短期內(nèi)不會帶來好處。因此，人們希望保持現(xiàn)狀的意愿會阻礙創(chuàng)新和改革。 　　這對于公司的影響是顯而易見的。企業(yè)要是沒有人負責創(chuàng)新，就很難在創(chuàng)新上有所成效，因為企業(yè)負責人都僅僅關注于日常經(jīng)營活動。在商業(yè)領域，這是一個很重要的因素，是可以解釋創(chuàng)新型公司數(shù)量稀少的原因。對于公司或企業(yè)而言，效率高于一切。公司努力賺錢，并為此設計業(yè)務流程，提供暢銷的產(chǎn)品和服務。公司專注于能給自身帶來效率的工作。事實上，幾乎所有的任務，從裝配線工人的任務到銷售員的任務都受特定規(guī)則的支配。員工收到指示，了解到何時何地以何種方式做什么工作。在規(guī)則之內(nèi)以及企業(yè)制訂的工作體系內(nèi)，員工做的工作越多，效率越高。因此，在短期內(nèi)公司并不熱衷于進行改變，相反，公司的成功來自于自己有效的規(guī)則、慣例及程序，并日復一日地帶來利潤。 　　加里?哈默爾的咨詢公司策士公司于2004年發(fā)布了一份對高管就有效創(chuàng)新中主要障礙的調(diào)查。根據(jù)63%受訪者的答復，主要是因為“對組織的短期關注，以及對日常運營的關注”。 　　然而，大家都知道，穩(wěn)定性和確定性并不存在。一切都在不斷變化中，這種變化現(xiàn)在越來越快。全球的競爭也變得越來越激烈。環(huán)境變化的速度令人難以置信，這主要是由于技術進步和資本流動。其結(jié)果是，今天有效的東西明天很快就不復存在。因此公司面臨的挑戰(zhàn)是協(xié)調(diào)日常工作效率、現(xiàn)有規(guī)則和工作系統(tǒng)與變化、改進和創(chuàng)新的矛盾。 　　我們面臨著一個極大的矛盾：公司效率高，則會獲利；如果照計劃按部就班，就要盡量避免不可預計的東西；然而，隨著時間的推移，公司只有在有能力適應這種變化，并有能力在行業(yè)及市場中帶頭創(chuàng)新時，才能獲得利潤。 　　公司創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)及實施創(chuàng)新的關鍵所在是：公司在這兩個方面的協(xié)調(diào)能力。 　　通過創(chuàng)新過程解決問題 　　當公司試圖改變已有的工作方式時，同時也需要保證現(xiàn)有工作的有效開展。公司的創(chuàng)新必須通過過程及獨立的項目來實現(xiàn)，其原因就是公司要求變化與維持現(xiàn)有穩(wěn)定局面的需要這一對矛盾運動的必然結(jié)果。如果我們打算對現(xiàn)有的工作方式做一些改變，就必須停下手頭的工作，退一步，思考，再思考前提條件，比較并研究其他組織的工作方式，思考新的可能性，評估這些可能性，設計并界定、測試，最后將其延伸到組織的其他部門，可作為一種被認可的新標準和新規(guī)則。這是一項必要與必須的任務。 　　公司通過讓員工遵循高效原則制訂新的規(guī)則來確定效率更高的規(guī)則，這個方法非常有效。在世界上創(chuàng)新企業(yè)的最佳做法是，讓負責創(chuàng)新的人員完全或部分地擺脫日常工作。我們重申：讓員工改變完成任務的方式并且還要高效地完成任務是不可能的，甚至會造成適得其反的作用。 　　不管你把這個規(guī)則稱為產(chǎn)品、服務、銷售方法、物流系統(tǒng)還是生產(chǎn)方法，創(chuàng)新項目都將改變公司的慣例及規(guī)則。 　　創(chuàng)新活動必須是連續(xù)的 　　創(chuàng)新項目有一個開始時間和結(jié)束日期，分配特定的資源，配備專門的團隊，有明確的目標，并有專人對結(jié)果負責。但是，企業(yè)中的創(chuàng)新活動必須是連續(xù)的、堅持不懈的。因此，只有能把許多單個的、獨立的創(chuàng)新過程聯(lián)系起來實施時，我們才能說這家公司是一家創(chuàng)新型公司。 　　比方說，創(chuàng)新是持續(xù)的活動，它是由不連續(xù)的任務（即過程）組成的。在實現(xiàn)創(chuàng)新之前，需要設計創(chuàng)新過程。它們是必須在特定的時間內(nèi)完成的特定任務。如果公司的創(chuàng)新過程沒有時間期限，往往只會增加費用，很少會增加公司收入。所以，必須給創(chuàng)新過程設定一個最終期限。創(chuàng)新過程到期后必須終止，然后開展其他的創(chuàng)新項目。創(chuàng)新型企業(yè)要同時保持多個創(chuàng)新過程運作。公司不斷實施新任務，結(jié)束那些已達標或不達標的任務。同樣，創(chuàng)新過程可發(fā)生在產(chǎn)品的所有方面，包括對產(chǎn)品或服務的一般改進及突破性改進。這是不考慮企業(yè)性質(zhì)，大多數(shù)組織在創(chuàng)新中所采用的系統(tǒng)。 　　創(chuàng)新過程：人員角色與創(chuàng)新階段 　　創(chuàng)新項目是通過創(chuàng)新過程實現(xiàn)的，這個事實迫使專家對此過程進行調(diào)查。差不多每個星期都會有一本解釋一種新的創(chuàng)新過程的新書出版，每本書都有自己的優(yōu)缺點。 　　過程是一個按時間順序排列的任務組。這里得到的結(jié)論是：為了創(chuàng)新，我們需要一個跨越若干階段的項目。各著作的作者在各自描述的階段數(shù)量上存在差異。 　　本書中很多創(chuàng)新過程均采用以下圖示進行說明（見圖2-1）： 　　 　　圖2-1　創(chuàng)新過程的階段 　　 　　我們甚至經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，這看起來像生產(chǎn)線和輸送帶的圖紙，意味著從視覺上傳達出這樣一個觀點：創(chuàng)新過程就像一臺灌腸機，一步一步進行加工，如果我們在一端輸入想法，在另一端最后就輸出有用的產(chǎn)品和服務。在這方面，一些作者把創(chuàng)新過程看作撰寫食譜或說明書。 　　如果公司規(guī)定每個星期都必須有新方法或新的創(chuàng)新過程，最可能的結(jié)果是：毫無成效可言。 　　我們的觀點是，創(chuàng)新過程的各個階段或時期的界定一定要基于在創(chuàng)新過程中有關人員及事物相互作用的結(jié)果。當然，基于項目的目標和性質(zhì)，每一個創(chuàng)新需要有自己特設的進程和順序。例如，電機升級的過程完全不同于紡織品質(zhì)量提高的過程。 　　本書的主要思想是這樣的：創(chuàng)新過程的階段或時期無法預先確定，它只能是一組人員在發(fā)揮一套功能或扮演一組角色中進行互動的結(jié)果。 　　因此，我們不需要讓特定人員必須遵循某一過程，而是讓那些項目相關人員通過自發(fā)的相互影響及需求，來設計一個流程。換言之，在傳統(tǒng)的創(chuàng)新過程中，根據(jù)各個階段或時期來確定我們所需要的人員。而我們在這里提出角色第一，創(chuàng)新過程就是這些角色之間相互作用的結(jié)果。 　　我們相信這個方法更為合適，因為我們已經(jīng)解釋過，創(chuàng)新過程難以參數(shù)化。創(chuàng)造需要類比，而不是連續(xù)性思維，創(chuàng)新也是如此，只不過創(chuàng)造適用于特定學科。創(chuàng)新需要做大量的工作：“來回反復”、回到相同想法、剔除、再思考、修改、查找更多信息、設計、實現(xiàn)優(yōu)化設計，然后我們需要再去修改。創(chuàng)新不是一個線性過程，而是一個漸進的過程，這個過程往往有許多迂回反復。 　　因此，我們在這里提出的A-F模型不是一個創(chuàng)新過程，而是我們發(fā)現(xiàn)并已存在于企業(yè)中的那些關鍵角色，這些角色在最近幾年已經(jīng)顯示出最佳的創(chuàng)新實踐效果。我們的建議是，公司要開展創(chuàng)新，就必須界定下列角色，并把這些角色落實到個人，然后確定創(chuàng)新目標、資源和期限，讓這些指定人員自由互動來實施各自的過程。 　　這些角色是： 　�。�1）發(fā)起者（Activators）。他們是啟動創(chuàng)新過程及各階段的人，無需擔心階段性和時期性。最終但不是必定地，他們可能影響到創(chuàng)新團隊的成員（誰將去承擔什么樣的角色）。從本質(zhì)上講，他們的使命是啟動這一創(chuàng)新過程。 　�。�2）搜索者（Browsers）。他們是信息搜索專家。他們的任務不是提出任何新東西，而是給創(chuàng)新團隊提供信息，調(diào)查整個過程，并去找尋關于過程開始和新理念應用的信息。 　�。�3）創(chuàng)造者（Creators）。他們是向組織提出想法的人。他們的職能是形成新概念、確定可能性，以及在過程中找尋新的解決辦法。 　　（4）發(fā)展者（Developers）。他們是專門把想法轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務的人，讓想法“實物化”，給出概念的形式，并制訂一個粗略的營銷計劃。創(chuàng)造者提出想法，發(fā)展者把想法轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實存在的東西。他們的作用是獲取想法并把它們轉(zhuǎn)變成解決方案。簡而言之，就是實現(xiàn)創(chuàng)新。 　�。�5）執(zhí)行者（Executors）。他們是負責實施和執(zhí)行所有事務的人。他們的職能是執(zhí)行，即把正在開發(fā)的創(chuàng)新帶給組織和市場。 　　（6）促進者（Facilitators）。他們是在推進創(chuàng)新過程中批準新的開支項目和所需投資的人。他們還要避免創(chuàng)新進程陷入僵局。他們的任務是監(jiān)視創(chuàng)新過程。 　　對于每個角色，我們將分章節(jié)進行闡述，內(nèi)容不僅包括各角色所需要的技能，也包括能夠幫助他們履行職能所需的各種最新、最佳的工具。 　　應用舉例 　　正如我們已經(jīng)解釋過，創(chuàng)新過程是在這些角色相互作用的基礎上形成的。對于以上所述的六個角色，讓我們看看兩個完全不同的創(chuàng)新過程： 　　 　　例1 　　A-B-C-A-F-D-B-D-F-E-C-E 　　說明：發(fā)起者（A）要求搜索者（B）提供有關的創(chuàng)新信息，搜索者（B）把信息搜集的結(jié)果提交給創(chuàng)造者（C）。后者向發(fā)起者（A）提交在該過程開始時未予考慮的新想法。發(fā)起者（A）批準這些想法，并要求促進者（F）給予評估并提供另外的資源。從這時起，發(fā)展者（D）開始著手如何把這些想法轉(zhuǎn)為有價值的產(chǎn)品。他們需要更多的市場調(diào)查信息，因此他們要求搜索者（B）提供有關市場信息。搜索者（B）把搜集到的信息傳遞給發(fā)展者（D），發(fā)展者（D）提交產(chǎn)品模型給促進者（F），促進者（F）批準預算，開始生產(chǎn)。執(zhí)行者（E）開始著手該產(chǎn)品的上市準備工作及銷售工作。他們意識到，新產(chǎn)品需要新的營銷思路，并需要再次幫助創(chuàng)造者（C）構(gòu)思出新產(chǎn)品銷售的其他方法。創(chuàng)造者（C）提出一套營銷理念，在產(chǎn)品確定上市之前，執(zhí)行者（E）從中選擇最適合的理念。 　　 　　例2 　　A-D-E 　　說明：另一家公司可能需要搜索者（B）或創(chuàng)造者（C）的幫助，因為他們已經(jīng)確定了在國內(nèi)銷售的海外產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品現(xiàn)在只需要作一個調(diào)整。在這種情況下，發(fā)起者（A）提交項目給發(fā)展者（D），發(fā)展者（D）調(diào)整產(chǎn)品來適應當?shù)厥袌�，并在不需其他人員批準的情況下，把其直接提交給執(zhí)行者（E）進行上市工作。這樣，項目就不需要促進者（F）的參與。 　　圖2-2顯示了A-F六個角色及他們之間的相互作用。 　　 　　圖2-2�。�-Ｆ模型 　　 　　圖2-3顯示了相應的6I創(chuàng)新。 　　 　　圖2-3　6I創(chuàng)新 　　 　　現(xiàn)在，可以檢查全面創(chuàng)新系統(tǒng)，包括A－F模型（如圖2-4所示）。 　　 　　創(chuàng)新過程 　　 　　圖2-4　全面創(chuàng)新系統(tǒng)和Ａ-Ｆ模型 　　 　　本書另外的章節(jié)（第三章至第八章）中詳細闡述了該模型的六個角色。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 頁