| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
擁有百年歷史的美國通用汽車公司已申請破產保護。作為美國第一大汽車制造公司，通用之所以走到今天，值得深思的地方很多。除產能過度擴張和忽視節(jié)能產品研發(fā)等原因外，經營過度“金融化”也是汽車制造企業(yè)應引以為鑒的重要教訓。
通用在經營上的過度金融化首先體現在業(yè)務結構失衡上。有美國分析人士指出，僅憑通用公司的利潤表，似乎很難判斷通用到底是家銀行還是制造企業(yè)，因為在金融危機發(fā)生前的數年內，通用的利潤來源主要是下屬的汽車金融服務公司，而非汽車產品生產和銷售部門。以2006年為例，通用在汽車部門持續(xù)虧損的情況下實現盈利，原因是其金融服務公司盈利29億美元，從而掩蓋了汽車部門的虧損。
實際上，這樣的狀況并非通用獨有。近年來，隨著美國汽車企業(yè)在國內市場份額的萎縮，大汽車企業(yè)在盈利上更多地依賴下屬金融服務部門。它們不僅推出紛繁復雜的車貸金融服務，還建立了龐大的金融服務公司，大舉拓展金融衍生品業(yè)務，致使企業(yè)金融風險敞口不斷擴大。一旦外部金融環(huán)境惡化或者出現金融危機，企業(yè)自然更易受到波及。
在金融服務產品創(chuàng)新方面，通用可謂走在產業(yè)的前列。例如，2005年7月，通用將金融服務公司總價值550億美元的汽車貸款合約打包賣給美國銀行，由于當時的車貸可以帶來穩(wěn)定的現金流，因此出售車貸合約有利可圖。這種金融服務創(chuàng)新可以分散違約風險并回籠資金，曾被當時的通用管理層稱作公司“新的戰(zhàn)略選擇”。
然而，“新的戰(zhàn)略選擇”雖能為企業(yè)注入流動性，卻也蘊藏著不小的風險。僅在2005年，通用為放貸融資發(fā)行的債務就高達1900多億美元。一旦信貸緊縮和違約率上升，巨額負債就可能成為絞死通用的繩索，其機理與房地產次貸危機多有類似。
此外，由于車貸違約壓力減小，金融服務公司不斷降低車貸門檻，直接拉動了銷量的增長。但在多種因素的作用下，銷量增長卻沒有轉變汽車制造部門的虧損局面。2005年，通用汽車制造部門取得917萬輛歷史最高產銷量卻面臨巨額虧損，可謂“一邊輝煌，一邊凄涼”。
金融業(yè)務的拓展為美國汽車企業(yè)帶來了回報，但也為企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患。由于總體盈利掩蓋了實體部門的持續(xù)虧損，企業(yè)改進工藝降低成本的激勵不足，并助長了美國汽車企業(yè)在汽車產品創(chuàng)新上的松懈，從而錯過了與很多外國企業(yè)在傳統動力系統改進方面齊頭并進的機會，削弱了與它們在新能源汽車領域一爭高下的能力。
汽車業(yè)過度金融化的風險在此次金融危機中顯露無遺。適度發(fā)展汽車金融服務，能夠促進銷售、拓展內部融資渠道，但不能過度，否則就可能走向反面。正確處理好企業(yè)“虛實”業(yè)務的比重，實現各項業(yè)務均衡發(fā)展才是長久之道。美國汽車業(yè)的教訓值得深思。 |
|
|
|
|
|
|
|