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美國華盛頓特區(qū)：通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特宣布了“綠色創(chuàng)想”新計劃，承諾作為大型制造企業(yè)，通用電氣在環(huán)保產(chǎn)品方面的投資將增加一倍，包括從節(jié)能燈泡到工業(yè)規(guī)模的水凈化系統(tǒng)以及更高效的噴氣式引擎等。以數(shù)百萬美元投入的系列廣告作支持，伊梅爾特把通用電氣定位為治療世界上多種環(huán)境問題的良藥。
美國阿肯色州本頓維爾：在一次對股東的演說中，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李·斯科特陳述了他對“21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力”的定義。他的新宣言的核心是對增進公司環(huán)保績效的一些承諾。沃爾瑪將削減30%的能源使用，最終目標(biāo)是使用100%的可再生能源（如風(fēng)能和太陽能），并使其大型運輸隊的燃油效率提高一倍。公司每年在這些能源改進項目上的總投資將達到5億美元。此外，在一項可能引起業(yè)界連鎖反應(yīng)的舉措中，沃爾瑪將要求供應(yīng)商提供更加環(huán)保的產(chǎn)品：沃爾瑪銷售的某些魚類將必須產(chǎn)自可持續(xù)發(fā)展的漁場，服飾供應(yīng)商將使用有機棉之類的材料�！拔覀兿嘈胚@些舉措將使我們成為更具競爭力和創(chuàng)新性的企業(yè)�！彼箍铺貜娬{(diào)。
無論從市值還是銷售額來說，通用電氣和沃爾瑪都是人類歷史上最大的企業(yè)之一。當(dāng)你說到“綠色”這個詞的時候，立即進入腦海的不會是這兩家公司。但是它們并非絕無僅有的案例。像高盛和蒂芙尼這樣業(yè)務(wù)相去甚遠的公司也都宣布了與環(huán)保相關(guān)的動議。《華盛頓郵報》評論說，通用電氣的行動是“正在悄無聲息地改變?nèi)蚱髽I(yè)的綠色革命中，迄今為止最為引人注目的實例”。
究竟發(fā)生了什么事？為什么這些世界上最大、最強、最追逐利潤的企業(yè)都在談環(huán)境保護？簡而言之，因為它們不得不這么做。公司所面臨的壓力是切實存在而且不斷增長的，各個產(chǎn)業(yè)集群幾乎毫無例外地面臨著一系列無可避免的由環(huán)境帶來的新問題。像所有變革一樣，這一新的綠色浪潮會帶來前所未有的挑戰(zhàn)。
新的壓力
在這股綠色浪潮背后，有兩個密不可分的壓力來源。
首先，自然資源的有限性會限制企業(yè)運營、市場重組，甚至有可能威脅到地球的安寧。
其次，企業(yè)所面對的關(guān)心環(huán)境的利益相關(guān)方越來越多。
全球變暖、缺水、物種滅絕（或者說生物多樣性被破壞）、越來越多的跡象表明人體及動物體內(nèi)存有有毒化學(xué)物質(zhì)——這些問題以及眾多其他問題越來越多地影響著企業(yè)乃至社會的運作方式。誰能更好地迎接挑戰(zhàn)并找到解決方案，誰就將站在競爭的頂峰。
我們要強調(diào)的是，所有這些問題在科學(xué)上并不是非黑即白。有些問題，如臭氧層空洞或缺水，是非常明顯的，其趨勢顯而易見。而對于其他問題，尤其是氣候變化問題，仍有人持懷疑態(tài)度。但是已有足夠明確的證據(jù)，而且也有足夠的科學(xué)共識要求我們立刻采取一些措施。
目前，各界廣泛認為應(yīng)該對這些問題提起注意。作為影響企業(yè)行為的傳統(tǒng)超級力量，政府從未放手。而推動力量還遠不止于此。世界各國的監(jiān)管部門也不再對污染問題視而不見。民眾絕不會允許這種情況發(fā)生。社會各界也都付出很多努力，來控制污染物的排放，并讓污染制造者為他們給環(huán)境造成的危害付出代價。在商業(yè)領(lǐng)域，現(xiàn)在有其他一些方面的力量在環(huán)保問題上起著更突出的作用。非政府組織、顧客以及員工，越來越多地對形形色色的此類問題提出尖銳的質(zhì)疑，并呼吁采取行動。僅舉一例。惠普表示，在2004年，有60億美元的新生意就是部分依賴于如何應(yīng)答客戶關(guān)于公司在環(huán)境和社會效益方面的要求，這個金額比2002年提高了660%。這些需求開始重塑市場，帶來了新的商業(yè)風(fēng)險，也為準(zhǔn)備好回應(yīng)此類需求的企業(yè)創(chuàng)造了機會。
不斷演變的挑戰(zhàn)
環(huán)境問題，過去集中表現(xiàn)為人們對“成長的限制”以及主要自然資源（例如石油和工業(yè)金屬）將慢慢耗盡的前景的擔(dān)憂。而這些擔(dān)心往往有些過分夸張。另外一方面的擔(dān)心集中在污染方面，現(xiàn)已證明這種擔(dān)心是更為持久的。我們知道人類能夠顛覆自然——小到地方水道，大到全球空氣、吸收污染物、提供我們所需要的根本的生態(tài)系統(tǒng)服務(wù)，諸如干凈的水、可呼吸的空氣、穩(wěn)定的氣候，以及豐產(chǎn)肥沃的土地等。
最近的大事件是，在環(huán)保陣線上出現(xiàn)了一批新的利益相關(guān)方，包括銀行和保險公司。連一直像激光一樣只緊緊盯住投資回報的金融服務(wù)業(yè)都開始為環(huán)境問題擔(dān)心了，你就知道有大事發(fā)生了。華爾街巨擘高盛公司宣布將要“推進保護森林和防范氣候變化的行動”。高盛宣稱，將“鼓勵”其客戶更重視環(huán)保問題，他們許諾將在替代性能源開發(fā)方面投資10億美元，并已購買了一家建造風(fēng)力發(fā)電廠的公司。即使是對高盛而言，10億美元也不是一個僅用來做個姿態(tài)的小數(shù)目。J·P·摩根、花旗集團，以及其他知名大公司也作出了類似的承諾，并且已經(jīng)紛紛簽署了“赤道原則”（要求對大宗貸款作環(huán)保方面的評估）。
如果你想了解自然的力量和新出現(xiàn)的利益相關(guān)方聯(lián)手打出的組合拳會給一個企業(yè)造成怎樣的重擊，只需要問問可口可樂的最近兩位前任首席執(zhí)行官——道格·艾維斯特（Doug Ivestor）和道格·達夫特（Doug Daft）就知道了。僅僅在過去的5年內(nèi)，這個全世界最大的軟飲料生產(chǎn)商就因為水資源耗費的問題遭受了來自印度的憤怒聲討，而且迫于壓力不得不停止使用會破壞臭氧層的制冷劑。此外，可口可樂還由于其達薩尼瓶裝水未能通過歐盟的純凈水質(zhì)量檢測，被迫將這款旗艦產(chǎn)品撤出英國市場�，F(xiàn)在，可口可樂公司有了專職負責(zé)環(huán)境和水資源問題的副總裁杰夫·希伯萊特（Jeff Seabright）和新任首席執(zhí)行官內(nèi)維爾·艾斯戴爾（Neville Isdell，內(nèi)維爾于2008年7月辭去首席執(zhí)行官一職），他們與公司的環(huán)境顧問委員會密切合作，本書的作者之一丹尼爾正是這個顧問委員會的成員之一。
環(huán)保思維的商業(yè)案例
我們認為，在核心戰(zhàn)略中添加環(huán)保視角有三個基本原因：潛在贏利、對潛在虧損風(fēng)險的管理，以及基于道德價值對環(huán)保職責(zé)的考慮。
潛在贏利
沒有人能夠預(yù)測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鑒于電動車以往的糟糕業(yè)績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途。
然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值。他們真是太正確了。經(jīng)過長達10年之久的研發(fā)，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》（Motor Trend）雜志評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車。正當(dāng)?shù)滋芈傻钠嚻髽I(yè)瀕臨破產(chǎn)，數(shù)萬工人下崗，并且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生產(chǎn)，2006年的利潤達到了創(chuàng)紀(jì)錄的118億美元，離全球頭號汽車制造商的桂冠更近了一步。
豐田致力于環(huán)保并不是偶然的。早在20世紀(jì)90年代初期，當(dāng)豐田計劃設(shè)計21世紀(jì)的汽車時，就已經(jīng)把環(huán)保作為一個重大的主題，將其看得比汽車制造商一貫重視的所有賣點，諸如車的大小、速度、性能，甚至吸引靚女帥哥的能力等更為重要。這真是明智之舉。
同樣，英國石油公司把自己重新塑造為一個能源品牌，準(zhǔn)備向石油之外的領(lǐng)域進軍，開始投資于可再生能源。這些企業(yè)已經(jīng)認識到，最好主動改造自己的市場環(huán)境，捍衛(wèi)自己的地盤，以防他人來分一杯羹。
我們的研究表明，那些用環(huán)保視角看問題的企業(yè)往往比競爭對手更具創(chuàng)新性和進取性，比大多數(shù)人更早發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題，從而為應(yīng)對影響市場的不可預(yù)測的力量作好更充分的準(zhǔn)備。他們也更擅長發(fā)現(xiàn)新的機會，幫助客戶降低成本并減輕環(huán)保方面的負擔(dān)。他們重新改造產(chǎn)品和服務(wù)，以響應(yīng)客戶的需求，從而促進了收入的增長，并提高了客戶的忠誠度。
這些聰明的企業(yè)從環(huán)保節(jié)能方面挖掘出來的“黃金”包括更高的收入、更低的運作成本，甚至可以從某些銀行獲得更低的貸款利率，因為這些銀行認為，認真構(gòu)建環(huán)保管理系統(tǒng)的企業(yè)所面臨的風(fēng)險相對較低。他們同時也收獲了軟性效益，包括更富創(chuàng)新性的企業(yè)文化、更高的“無形”價值，以及企業(yè)誠信度和品牌信任度的提高等。
專家學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，如今企業(yè)面對的是一個新世界：競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)構(gòu)成元素，如獲得更廉價的原料和較低的資金成本等，由于商業(yè)化的加劇已被削弱殆盡。在這個已經(jīng)改變了的競技場中，重視綠色環(huán)保為企業(yè)創(chuàng)新及創(chuàng)造持久價值并建立競爭優(yōu)勢提供了一個至關(guān)重要的新途徑。耐克公司的高層管理人員菲爾·貝里（Phil Berry）對此進行了簡要說明：“我們有兩個信條：第一，創(chuàng)新是我們的本性；第二，做正確的事。但是我們圍繞可持續(xù)發(fā)展所做的任何事情，其實都是基于第一點，也就是創(chuàng)新�！�
潛在的虧損風(fēng)險
在石油巨擘殼牌公司內(nèi)部，經(jīng)理人使用TINA——There Is No
Alternative（我們別無選擇）這個縮寫，來解釋他們?yōu)槭裁匆瞿臣隆?/SPAN>
對于他們來說，考慮氣候的變化對公司的影響，或是關(guān)心利益相關(guān)方對公司的看法，已經(jīng)不再是一個可有可無的選擇，而是理所當(dāng)然的事情了。即使在尼日利亞這樣的地方，在處理與地方政府和社會團體之間備受矚目的問題時，殼牌仍會持續(xù)改善與其利益相關(guān)方的關(guān)系。公司花費了數(shù)百萬美元，用于與主要油氣田項目（例如加拿大艾伯塔省的阿薩巴斯卡巨型油砂礦）附近的居民合作。
作為殼牌著名的方案規(guī)劃團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，阿爾伯特·布雷桑德（Albert Bressand）幫助公司高管們思考哪些問題會長期危害公司的利益。
正如他告訴我們的，“我們是市場的囚徒……有人可以隨時吊銷我們的營業(yè)執(zhí)照”。所謂營業(yè)執(zhí)照，其暗含的意思很簡單：基本上來說，社會允許公司存在，并給予它們一定的活動余地；但如果你的公司逾越了界限，社會可能會作出極為嚴厲的回應(yīng)，嚴重的時候甚至?xí)䴕У艄�。�?dāng)會計師事務(wù)所巨頭安達信隨著安然丑聞而瞬間灰飛煙滅的時候，曾在安達信任職的各位合伙人才從巨大的損失中汲取了教訓(xùn)�；蛘撸氵�記得化工業(yè)龍頭老大美國聯(lián)合碳化物公司的例子嗎？1984年，他們在印度博帕爾造成了毒氣泄漏事件，致使3 000多人喪生。從此之后，聯(lián)合碳化物公司分崩離析，最終被陶氏化學(xué)公司（Dow）所吞并。
更為嚴重的是，社會對企業(yè)行為的期望正在改變。濫用地方環(huán)境的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)其擴大運營的計劃無法得到批準(zhǔn)。監(jiān)管部門、政治家以及地方團體，對友好的鄰居設(shè)置的障礙會相對少一些。
重工業(yè)企業(yè)會特別注意這一社會許可證的問題，但其他企業(yè)也能感受到它的威力。經(jīng)過多年無拘無束的自由擴張之后，沃爾瑪也遭遇了來自抗議者的強烈攻擊。他們指出沃爾瑪?shù)牡赇仧o計劃地過快增長，四處蔓延，破壞了濕地，并且威脅到了水資源供給。在一些社區(qū)，監(jiān)管者也加入攻擊的聲浪中，開始抨擊這個零售大鱷的擴張計劃。在內(nèi)部會議上，沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官李·斯科特告訴他的高管們，他們在可持續(xù)發(fā)展方面所作的努力將會保護公司不至于失去其“發(fā)展許可證”。
環(huán)境方面的挑戰(zhàn)可以看成是供水管道上的一連串小漏洞，它們會令企業(yè)的價值慢慢地流失。它們也可能突然出現(xiàn)，就像大壩上的一個大裂縫，能夠危及整個企業(yè)的生死存亡�；蛟S，問題在于，對于用來控制和消除污染的超出預(yù)料的成本，沒有人為其作出預(yù)算，就像�？松郀柕掀澨栍洼喰孤┦录菢优e世震驚的大災(zāi)難一樣。另一些情況下，對這些問題管理失當(dāng)所造成的損失可能危及個人，比如對不當(dāng)處理有毒廢棄物負有責(zé)任的高管可能會遭受牢獄之災(zāi)。
在減少廢棄物和節(jié)約資源方面作出的努力，通常被稱為“環(huán)保效益”，節(jié)約的資金幾乎可以立竿見影地表現(xiàn)在企業(yè)的凈利潤上。重新設(shè)計一個節(jié)能程序，將會降低燃油和天然氣價格波動對你的影響。重新設(shè)計你的產(chǎn)品，使它不含有有毒物質(zhì)，這樣你能減輕監(jiān)管方面的負擔(dān)，并可能避免未來發(fā)生損害企業(yè)價值的事故。這些努力可以降低商業(yè)風(fēng)險，同時保護企業(yè)一直以來辛辛苦苦收獲到的“黃金”——可靠的現(xiàn)金流、品牌價值，以及顧客忠誠度等。
做正確的事
在研究過程中，我們不斷地詢問企業(yè)高管，為什么他們的公司會啟動環(huán)保計劃，其中一些計劃會預(yù)先耗費不菲的資金，并且能否得到回報還不確定。超出你的想象，并且大大超出我們預(yù)期的是，他們說這是該做的正確的事。
他們的環(huán)保思維和行動是以價值為基礎(chǔ)的嗎？價值并不是主要影響因素。至少我們訪問企業(yè)高管時，所聽到的并非如此。對他們中的大多數(shù)人來說，道義需求并非唯一要務(wù)，它還與業(yè)務(wù)需求密切相關(guān)。構(gòu)建有著公認價值的企業(yè)已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的重要因素，無論企業(yè)的員工數(shù)量是兩名還是兩萬名。做正確的事，吸引最優(yōu)秀的人才，增加品牌價值，并與顧客及其他利益相關(guān)方建立信任關(guān)系。事實上，很難想象一家企業(yè)對長期成功的重視程度勝過利益相關(guān)方之間的相互信任——這種信任更容易失去。投資界的傳奇人物沃倫·巴菲特曾經(jīng)說過：“建立起良好信譽要用20年，而毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點，你的行事方法就會有所不同�！�
諾貝爾獎獲得者、經(jīng)濟學(xué)家米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）認為，“企業(yè)的主要社會責(zé)任就是增加利潤”，但即便是同意他這個觀點的人也無法忽視，越來越多的各階層人士認為企業(yè)有責(zé)任作出更多努力。企業(yè)
環(huán)保職責(zé)的理論，不一定源于認為關(guān)懷自然界是應(yīng)做的正確之事的個人信念。如果關(guān)鍵的利益相關(guān)方認為環(huán)保問題很重要，那么環(huán)保就是你的企業(yè)要做的正確的事。
擴大中的力量
伴隨著威脅與機遇，綠色浪潮正在經(jīng)受著劇烈變革陣痛的商圈中興起。企業(yè)正面臨一個又一個大潮流，它們與綠色浪潮效應(yīng)交互作用，加速變革，并擴大環(huán)保風(fēng)潮的影響及范圍。
全球化與本土化
正如作家托馬斯·弗里德曼（Thomas Friedman）所描述的，外包服務(wù)只不過是冰山的一角。全球商品與服務(wù)市場的“扁平化”會對所有行業(yè)都造成沖擊。中國和印度經(jīng)濟的持續(xù)增長可能對全世界，尤其是北美和歐洲的企業(yè)帶來深遠影響。
經(jīng)濟一體化和貿(mào)易自由化更加劇了競爭。全球化為很多人創(chuàng)造了機會，但基本上還是令規(guī)模大的經(jīng)濟體受益。不過，規(guī)模也令人們對企業(yè)過大的權(quán)力產(chǎn)生懷疑。大企業(yè)的商業(yè)行為，包括他們對環(huán)境的影響，也承受著更多目光的嚴格審視。
與此同時，我們的世界正在分化，利基市場需要的是量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，麥當(dāng)勞在其印度的很多店里提供咖喱飯，而不是它的招牌產(chǎn)品漢堡包。以滿足本地需求和偏好的方式運營已經(jīng)越來越有必要。而各種規(guī)模的環(huán)保問題，從完全本地性的小問題，到無法逃避的全球性大問題，令已經(jīng)讓人望而生畏的管理挑戰(zhàn)更添了復(fù)雜性。
不安全感
“9·11”事件之后，對安全問題的緊張情緒席卷美國和世界上很多其他地區(qū)，改變了公眾的態(tài)度和政治格局。除了對恐怖主義的恐懼外，對中東石油的過度依賴，也令公眾愈加憂心忡忡。越來越多的人表示，愿意支付更多的費用來購買離家更近的能源，包括風(fēng)能和太陽能等替代能源。因此，能源業(yè)的未來與過去迥異，對環(huán)境會產(chǎn)生深遠的影響。
小政府，大企業(yè)
隨著大政府時代的結(jié)束，公眾對企業(yè)承擔(dān)起滿足社會需求的角色的期望日趨增加。很多人會說美國的監(jiān)管系統(tǒng)正變得日益松散，但是，在歐洲，似乎各項法規(guī)正在對企業(yè)施加更大的壓力。在全世界，普遍的共識是企業(yè)應(yīng)自發(fā)地做更多工作，不僅限于環(huán)保，還應(yīng)關(guān)注眾多其他社會問題，包括扶貧、教育以及醫(yī)療保健等。對于這些期望是否適當(dāng)?shù)臓幾h日趨激烈，但當(dāng)前的趨勢顯而易見。對企業(yè)社會責(zé)任（CSR）的日益關(guān)注已是普遍情況。
大企業(yè)所背負的期望則更高。各大跨國公司，因其全球觸角以及無處不在的影響力，受到了比小公司更高標(biāo)準(zhǔn)的要求。獲利更多者，大眾對其期望也就更多。在其他國家開展經(jīng)營時，企業(yè)必須對將受到的特別嚴格的審查有所預(yù)見�？煽诳蓸返睦訉Υ俗鞒隽擞辛Φ恼f明。因為其位于印度喀拉拉邦的工廠的用水問題，可口可樂不得不面對印度國內(nèi)一浪又一浪的抗議。而與其相距不遠的印度本土釀酒廠商翠鳥公司（Kingfisher），盡管所耗用的水量遠高于可口可樂，卻未招致任何責(zé)難。
新興經(jīng)濟體中中產(chǎn)階級的崛起
僅以一項統(tǒng)計為例：預(yù)計到2050年，中國和印度的汽車數(shù)量將從現(xiàn)在的1 700萬輛增加到11億輛（沒錯，超過10億）。在發(fā)展中國家里，新增的數(shù)以億計的中產(chǎn)階級都在追求西方式的生活質(zhì)量，他們幾乎在每個行業(yè)都會引起震動。對那些對此已經(jīng)作好準(zhǔn)備的企業(yè)來說，這個新市場將帶給他們極為可觀的商機。但是，消費方面的增長同樣也會帶來威脅——對自然資源造成破壞，以及對地球造成污染，其后果可能是前所未有的。
持續(xù)不斷的貧困壓力
盡管中產(chǎn)階級有了大幅增長，在亞洲尤為顯著，但很多發(fā)展中地區(qū)仍在繼續(xù)與持久的貧困作斗爭。人口的擴張使有限的資源更加緊張。貧困催生了當(dāng)?shù)氐亩桃曅袨�，進而轉(zhuǎn)化為對環(huán)境的破壞。比如，人們砍伐樹木作為燃料，而無視這種行為帶來的水土流失以及其他負面后果。
因此，在中產(chǎn)階級擴大消費引發(fā)了一系列環(huán)保威脅的同時，持久的貧困問題也帶來了同樣嚴重的社會與生態(tài)方面的挑戰(zhàn)，這都是企業(yè)界甘冒風(fēng)險努力想避免的。正如一位身處發(fā)展中地區(qū)的荷蘭銀行駐巴西分支機構(gòu)——荷蘭銀行里約分行的高層主管所評述的，“在失敗的社會中，企業(yè)是無法成功的”。
更先進的科學(xué)和技術(shù)
很多環(huán)境問題隱含的科學(xué)原理正變得日益清晰。但是，伴隨著這種透明度而來的，是應(yīng)對這些問題的必要性的凸顯。“生物監(jiān)測”以及其他更靈敏的測量工具，現(xiàn)在幾乎可以識別出環(huán)境中的每種微量的化學(xué)物或排放物，不論其存在于北極圈的北極熊體內(nèi)，抑或是在美國俄亥俄州婦女的乳汁中。即便是讓人們暴露在十億分之幾級別的污染物下，也有可能觸發(fā)日益擴張的環(huán)境擁護者團體的抗議行動。從積極的角度來看，納米技術(shù)等新開發(fā)的技術(shù)能夠為環(huán)境問題提供解決方案，并為那些有進取精神的企業(yè)創(chuàng)造商機。
透明度與責(zé)任
“網(wǎng)絡(luò)改變一切”似乎已經(jīng)是過時的新聞了，但數(shù)碼時代泛起的漣漪依然持續(xù)影響著我們的經(jīng)濟與社會。著名的摩爾定律預(yù)測說，微芯片上晶體管的密度每過18個月就會增加一倍。這一趨勢已經(jīng)應(yīng)驗了40年，毫不留情地不斷驅(qū)使計算能力的提高和數(shù)碼科技成本的下降。對于地球上的幾十億人來說，要獲得無窮無盡的各種信息——當(dāng)然其中可能還有一定數(shù)量的虛假信息——僅僅需要點擊一下鼠標(biāo)。
互聯(lián)網(wǎng)提供的前所未有的透明度，正在改變商業(yè)世界。在博客遍地開花，連公司里也不例外的情況下，企業(yè)或者企業(yè)供應(yīng)商的運營中若有任何地方出現(xiàn)任何錯誤，都有可能幾乎同步地暴露在網(wǎng)絡(luò)上。正如《紐約時報》所說，互聯(lián)網(wǎng)“給憤怒的聲音提供了一個更公開的釋放渠道。博客圈里到處都是嚴厲批評可口可樂、沃爾瑪以及其他大公司的帖子，內(nèi)容從水資源消耗到不公平的雇用行為以及危險的煙囪排放等，無所不包”。而這些并不是科技發(fā)燒友的無聊閑談。博主們開啟的話題可能在眨眼之間就從網(wǎng)絡(luò)上傳播到大眾中間。
在這個透明度越來越高、獲得信息的成本越來越低的世界中，何人應(yīng)為何事負責(zé)變得越來越明晰。由于越來越容易追溯到污染和有毒化學(xué)物的源頭，我們將會知道是哪些人制造、運輸、使用并棄置了這些有害物質(zhì)。毋庸置疑，擔(dān)當(dāng)全責(zé)是新的標(biāo)準(zhǔn)。
誰應(yīng)關(guān)注？
對于一些企業(yè)來說，新的環(huán)保視點是一種變革，將帶來嶄新的思路、全新的市場、更多贏利，并增加價值。而對于其他企業(yè)來說，環(huán)保視點會以更為謹慎的漸進方式浮現(xiàn)出來，成為企業(yè)戰(zhàn)略的另一個重要元素。這些企業(yè)不會即刻就從環(huán)保行為中得到可觀的收益，而是隨著時間的推移，從中獲得長期的、持久的優(yōu)勢。對于大型重工業(yè)企業(yè)而言，從環(huán)保中獲益簡直是板上釘釘?shù)氖虑椤５�，較小、較“干凈”的企業(yè)，也會獲得意料之外的收益。
在當(dāng)今的世界里，任何企業(yè)，無論大小，無論是在本地經(jīng)營還是跨國經(jīng)營，無論是從事制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，如果漠視環(huán)保問題，都將無法承受其后果。當(dāng)然，這股綠色浪潮所帶來的機遇和風(fēng)險，對于不同企業(yè)、不同行業(yè)也有所不同。在取得環(huán)保優(yōu)勢時，大環(huán)境有著重要的影響。沒有哪種戰(zhàn)略或工具對所有企業(yè)、所有情況都奏效。但環(huán)保潮流的發(fā)展已經(jīng)成為幾乎每家機構(gòu)的日常要素。躲避這股潮流，一味認為這股潮流將很快過去的企業(yè)，終將因其百折不撓地持久存在而失望。
小企業(yè)為何應(yīng)該關(guān)注？
那么對于小企業(yè)來說又怎樣呢？它們可以對此袖手旁觀嗎？一句話，絕不可能。這有5個原因。
以往只針對大企業(yè)的法律也漸漸開始用來規(guī)范小企業(yè)。就連面包店和加油站現(xiàn)在都必須遵守空氣清潔法。
謀求改變個人的消費選擇從政治上來說仍存有難度，但環(huán)保組織卻完全可以要求小企業(yè)控制其對環(huán)境的影響。因此，盡管個人車輛不會受到非政府組織的攻擊，但出租車或貨車的尾氣排放卻是相對來說更受關(guān)注的目標(biāo)。
信息時代降低了跟蹤小規(guī)模行動者的成本。新型傳感器、信息系統(tǒng)和通信技術(shù)，使得追蹤污染以及監(jiān)控法規(guī)遵守情況的成本日益下降。即便是極小的企業(yè)，現(xiàn)在也會發(fā)現(xiàn)難以逃脫各種監(jiān)控。
大客戶也會對其小供應(yīng)商施加壓力，要求它們遵守環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。紐約一家很小的軟件開發(fā)商發(fā)現(xiàn)，他們必須回答東京一家電信公司的嚴苛的問題，這家電信公司對其供應(yīng)鏈有著嚴格的審核程序。要保持其優(yōu)選供應(yīng)商的身份，這家小公司必須實施環(huán)境管理系統(tǒng)——如此大的系統(tǒng)遠遠超過小企業(yè)的使用范疇。
與規(guī)模更大的競爭者相比，小企業(yè)的運作更為靈活。富有進取精神的小企業(yè)會迅速行動，利用情況變化的時機滿足利基需求。Q Collection是一家“可持續(xù)發(fā)展型”家具公司，他們生產(chǎn)的沙發(fā)、桌椅等產(chǎn)品均不使用有毒漆料，所用的木材也全部取自可持續(xù)開發(fā)的林區(qū)。雖然產(chǎn)品定位于高端市場，價格高昂，但他們找到了希望使用自然材質(zhì)的室內(nèi)設(shè)計師顧客群。另外，夏威夷的Kona Blue公司也推出了環(huán)境友好型漁場，以滿足消費者對無激素、無抗生素喂養(yǎng)的魚類日益增長的需求。
追求環(huán)保優(yōu)勢的企業(yè)有何表現(xiàn)？
在4年的調(diào)研過程中，我們研究了數(shù)十家企業(yè)，其中有數(shù)家從20世紀(jì)70年代以來在思維方式上鮮有進步。對于法規(guī)，他們是牢騷滿腹，遵守起來也是勉勉強強。
誰最應(yīng)關(guān)注？
盡管我們認為任何對健康的環(huán)境和健康的企業(yè)感興趣的人，本書都會有所助益，但很顯然，有些企業(yè)需要比其他企業(yè)更加關(guān)注這些問題，而有些企業(yè)已為獲得更多潛在利益作好了準(zhǔn)備。我們認為，具有以下特點的企業(yè)將面臨越來越多的風(fēng)險與回報：
品牌曝光率高。具有良好商譽和大量無形價值的企業(yè)，如可口可樂、寶潔以及麥當(dāng)勞等，都面臨著特殊的挑戰(zhàn)。
對環(huán)境有很大影響。采掘業(yè)或重工業(yè)企業(yè)，如英國石油、埃克森（Exxon）、美國鋁業(yè)（Alcoa）、拉法基（LaFarge）等，必須對受到愈加嚴格的監(jiān)督有所預(yù)期。
依賴自然資源。銷售魚類、食品以及林產(chǎn)品的企業(yè)，如嘉吉（Cargill）、雀巢和國際紙業(yè)（International Paper）等。在社會面臨真正的自然資源限制的時候，它們很可能會首當(dāng)其沖。
目前受到監(jiān)管。尤其是對于要處理有害物質(zhì)的企業(yè)，如杜邦（DuPont），或者從事公用事業(yè)等受嚴格監(jiān)管的行業(yè)企業(yè)，如美國電力（AEP）。對這些公司而言，環(huán)保戰(zhàn)略扮演的角色更為重要。
未來受到監(jiān)管的可能性更高。汽車廠商和電子產(chǎn)品制造商（如福特汽車和英特爾）正面臨著歐洲有關(guān)產(chǎn)品回收制法律的新挑戰(zhàn)，回收制要求制造商負責(zé)對顧客使用完的本公司產(chǎn)品進行處置。
對人才的競爭更加激烈。從事服務(wù)業(yè)或“新經(jīng)濟”的企業(yè)，如花旗銀行、英特爾、微軟等，其主要資產(chǎn)就是人才，如果員工不滿意公司的價值取向，他們可能抬腳離開，因此這類企業(yè)必須時刻密切關(guān)注環(huán)保問題。
市場勢力小。依賴于大客戶的企業(yè)，可能因客戶開始提出環(huán)保要求而被迫采取環(huán)保措施，大多數(shù)中小型B2B公司都屬于這種類型。同時，那些處于競爭極為激烈的行業(yè)的企業(yè)，如小型廢棄物處理企業(yè)，迫于巨大壓力也不得不推出環(huán)保計劃以領(lǐng)先于競爭對手，而這些計劃可能會增加成本，或長期來看可能無法贏利。
在環(huán)保方面聲譽良好。那些有歷史問題的企業(yè)將會受到更多監(jiān)督。而過去有良好紀(jì)錄的企業(yè)則會有更大余地，而且可能會因其良好聲譽而在商場上受益。其他企業(yè)開始看到做得“比監(jiān)管要求更進一步”所帶來的商機，其中一些已經(jīng)著手于大膽的新計劃，以為世界環(huán)保問題提供解決方案。例如，通用電氣計劃銷售可再生能源、高效發(fā)電設(shè)備、水凈化設(shè)備等。
掌握了環(huán)保與商業(yè)如何“對接”的企業(yè)，已經(jīng)著手減少對環(huán)境的影響，即“環(huán)境足跡”，同時產(chǎn)生可觀的利潤以及持久的環(huán)保優(yōu)勢。這樣的企業(yè)并非“千企一面”。它們規(guī)模不一，從全球性的財團到特殊用途紡織品制造商都有。不過，我們發(fā)現(xiàn)了某些模式。那些引領(lǐng)潮流的企業(yè)，其行為比僅僅遵守法規(guī)更進一步，它們減少廢棄物，運營更高效。它們將環(huán)保思維貫徹于運營的方方面面。具體來說，它們會：
設(shè)計創(chuàng)新產(chǎn)品，幫助客戶應(yīng)對環(huán)境問題，甚至創(chuàng)造新的環(huán)保定義市場空間。
推動其供應(yīng)商更好地為環(huán)保服務(wù)，甚至以此為標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商。
收集數(shù)據(jù)以跟蹤環(huán)�？冃�，并建立標(biāo)準(zhǔn)評估工作的進展。
與非政府組織及其他利益相關(guān)方合作，以了解并找出環(huán)境問題的創(chuàng)新解決方案。
通過建立富有雄心的目標(biāo)、獎勵、培訓(xùn)和各種工具，讓所有員工都擁有共同愿景，構(gòu)建環(huán)保優(yōu)勢文化。
對于頂級公司來說，在開始的時候，環(huán)保管理是不得已而為之，但今天已不再如此。它們已將環(huán)保管理視為日常工作，致力于從環(huán)保戰(zhàn)略中挖掘財富。
環(huán)保戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)社會責(zé)任
企業(yè)有很多種方式來談?wù)撍鼈兲幚憝h(huán)境和社會問題的方法。有些將焦點放在“三重盈余”的業(yè)績或可持續(xù)發(fā)展上，有些將工作范疇放在企業(yè)社會責(zé)任、管理職責(zé)、公民義務(wù)，或者環(huán)境、健康以及安全等方面。所有這些方法都可以用來激發(fā)行動并創(chuàng)造環(huán)保優(yōu)勢，而關(guān)鍵在于執(zhí)行，包括商業(yè)運營中的環(huán)保和社會問題。但是每家企業(yè)都需要找出在自己的企業(yè)文化中能夠奏效的語言和組織結(jié)構(gòu)。
在運營層面上，管理可持續(xù)發(fā)展方面的問題（無論企業(yè)如何稱之），最有效的莫過于明確重點�？紤]環(huán)保挑戰(zhàn)時，如果同時考慮解決社會問題，諸如醫(yī)療保健、扶貧幫困，以及如何服務(wù)金字塔底層的世界上最貧困人口組成的未開發(fā)市場等，將很快令人感覺困難重重，灰心喪氣。我們的調(diào)研表明，管理環(huán)境問題和社會問題的技巧截然不同。例如，確保企業(yè)遵守空氣污染許可制度所需的技巧，與開發(fā)完善的員工健康計劃所需技巧，兩者的相似之處甚微。
此外，環(huán)保事項較為具體，而社會問題則不然。在環(huán)保領(lǐng)域中，法律所規(guī)范的義務(wù)通常更為明晰，例如，正確行事就會有可能獲得競爭優(yōu)勢。但這并不是說社會問題就不重要。實際上，其中有些是道德要求。但是，如同哈斯商學(xué)院（Haas Business School）的戴維·沃格爾（David Vogel）教授所闡述的那樣，用商業(yè)案例來討論社會問題是很難做到的。由于以上原因，我們把中心問題放在定義企業(yè)利用環(huán)保機遇的策略和工具上。
為什么社會問題不容忽視？
雖然環(huán)境問題和社會問題帶來的挑戰(zhàn)不同，但它們都與企業(yè)聲譽緊密相關(guān)。任何企業(yè)如果認為自身良好的環(huán)保表現(xiàn)能掩蓋在社會表現(xiàn)方面的缺點，那只能是自欺欺人。舉例來說，沃爾瑪近來開始致力于解決一系列環(huán)保問題，包括可再生能源、可持續(xù)發(fā)展的漁業(yè)，以及土地使用所帶來的影響等。但在工資、醫(yī)療保健及勞資關(guān)系等基本社會問題存在不足的情況下，他們不應(yīng)寄望獲得任何企業(yè)責(zé)任方面的獎項。
環(huán)保優(yōu)勢來之不易
我們希望告訴大家，得到環(huán)保優(yōu)勢很容易。但是，就像要在任何方面出類拔萃一樣，我們必須為之付出努力。我們知道，這種論點與很多關(guān)于“綠色商業(yè)”的書籍和文章的觀點大相徑庭。從3M等少數(shù)幾個領(lǐng)先企業(yè)展示了環(huán)保效益的回報開始，力行環(huán)保就一直被描述為毫無疑問之事。遺憾的是，并不是所有環(huán)保行為都會產(chǎn)生雙贏結(jié)果。
開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，將其成功推向市場，令顧客保持滿意，要做到這些已經(jīng)夠難了。再加上環(huán)保議題，雖然它會帶來新機遇，但也會讓管理挑戰(zhàn)變得更為復(fù)雜。獲得優(yōu)勢意味著要學(xué)習(xí)新技能、使用新的運營方式，并且還要做一些艱難的權(quán)衡。事實上，真實情況甚至更為微妙。有些計劃以傳統(tǒng)方式來衡量是“失敗”的，可是卻為公司創(chuàng)造了無形價值。企業(yè)通常很難判斷難以衡量的回報是否值得追求。
本書力圖呈現(xiàn)出通常被過于簡化討論的問題的細微之處。我們深入挖掘了真實經(jīng)驗的全部復(fù)雜之處，標(biāo)明了成功的途徑，但也分析了未如預(yù)期發(fā)展的甚至是徹底失敗的計劃。從這些案例研究中，我們提取了正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，希望能讓正在追求環(huán)保優(yōu)勢的企業(yè)不必再從頭開始。
環(huán)保計劃為什么失��？
企業(yè)戰(zhàn)略的失敗有很多原因，包括計劃不周、不專注，以及將錯誤人選安排在關(guān)鍵位置上等。但當(dāng)企業(yè)投身環(huán)保領(lǐng)域時，有幾個特別的錯誤會給企業(yè)造成禍患：專注于錯誤問題、錯誤理解市場、錯估消費者對綠色產(chǎn)品的反應(yīng)、未能將環(huán)保思維完全整合到業(yè)務(wù)工作中。在第十章，我們將審視在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的13種常見失誤，但書中前面的部分也會觸及其中的一些問題，以凸顯高管們所面對的挑戰(zhàn)。
實際上，環(huán)保計劃要做的工作并不少于其他項目，失敗的概率也是一樣的。美國經(jīng)典卡通人物科米蛙，一只大嘴布青蛙）說得很對：綠化可不容易。但完善的環(huán)保計劃可帶來豐厚回報。
以財務(wù)數(shù)字來定義領(lǐng)先企業(yè)簡單直接：選定衡量標(biāo)準(zhǔn)——股票業(yè)績、現(xiàn)金流，或者凈利潤，再找到表現(xiàn)最佳或者說數(shù)字最高的企業(yè)即可。事實證明，確定誰是環(huán)保領(lǐng)袖要難得多，通常很難找到可靠的數(shù)據(jù)。即使有的話，企業(yè)也往往以自己的方式衡量績效，而公認標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還未出現(xiàn)。基本上，環(huán)保領(lǐng)域缺乏像金融界那樣由美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會（Financial Accounting Standards
Board）所提供的架構(gòu)和嚴密性。
在調(diào)研之初，我們曾嘗試使用可獲得的信息辨識領(lǐng)袖企業(yè)。（有關(guān)我們所使用的研究方法的詳細內(nèi)容，請參考附錄一。）我們參考了創(chuàng)新戰(zhàn)略價值咨詢公司（Innovest Strategic Value
Advisors）、可持續(xù)資產(chǎn)管理公司（Sustainable Asset
Management，道瓊斯將其列入道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)）以及社會責(zé)任投資領(lǐng)域內(nèi)其他公司的分析師推出的環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展計分卡。我們將這些計分卡的排名與我們自己的數(shù)據(jù)相結(jié)合，其中也包括對企業(yè)高管所作的調(diào)查。在將范圍從5 000家企業(yè)縮小到200家之后，我們檢查了企業(yè)對環(huán)境影響的具體情況，如排放和能耗等。通過這個程序，我們列出了一個環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)名單，我們稱之為“環(huán)保浪潮駕馭者”名單（見表1）。盡管這些數(shù)據(jù)不可避免地有不完整之處，但這個排名卻為我們深入了解企業(yè)與進行訪談提供了一個起點。
在這些頂尖企業(yè)中，我們深入研究了數(shù)十家，探尋不同的行業(yè)、地域，以及對重要環(huán)保問題的不同觀點。我們知道公眾對企業(yè)的感知度會對排名造成很大影響，因此在其中摻入了幾家企業(yè)，它們由于規(guī)模太小而通常不為眾人所知，但在業(yè)界卻頗負盛名，例如瑞士的紡織品制造商羅能紡織公司（Rohner Textil）。我們還特意找出了對環(huán)保行為不事聲張的頂尖企業(yè)，如家具制造商赫曼米勒公司（Herman Miller），以及移動電話巨頭諾基亞公司。最后，我們專門與一些企業(yè)進行了對話，如通用電氣和可口可樂，它們還沒有被公認為環(huán)保領(lǐng)袖，但是現(xiàn)在，它們或者正在明確追求環(huán)保優(yōu)勢，或者有著出眾的運營要素，值得我們學(xué)習(xí)。
我們并沒有打算研究所有環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)。有些行業(yè)已經(jīng)極富代表性，花時間研究其中的所有企業(yè)就變成了重復(fù)勞動。而其他一些案例則過于獨特，無法為普通企業(yè)提供參考。比如戶外用品品牌巴塔哥尼亞（Patagonia），它大概是世界上最注重環(huán)保的企業(yè)，但這家公司幾乎完全被其創(chuàng)始人伊夫·舒納德（Yves Chouinard）所擁有，而伊夫一向以自己重視價值高于贏利而自豪。事實上，他經(jīng)常開玩笑說自己從來也沒想過要做個商人。
有些企業(yè)由于所在行業(yè)的固有需求而面臨嚴峻的環(huán)保挑戰(zhàn)，對此我們也并不諱言。很多環(huán)保潮流駕馭者仍然是污染大戶，有些甚至是世界上最大的污染制造者。
但它們相比本行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)而言，對環(huán)境的影響更小一些。我們認為相對定位很重要。我們覺得，只要對能源、化學(xué)品和金屬的需求仍然存在，突出那些將臟活兒干得最漂亮的企業(yè)就是有價值的。但是，稱它們?yōu)槌绷黝I(lǐng)導(dǎo)者并不意味著它們的工作就此完成。從很多方面來說，這才剛剛開始。
贏利的可能
環(huán)保潮流駕馭者是否會因側(cè)重環(huán)保問題而受到影響？已經(jīng)有很多人撰文著書，試圖證明或證偽環(huán)保與財務(wù)業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)。我們不想貿(mào)然加入任何一方，但當(dāng)我們將上市的環(huán)保潮流駕馭者公司的股票表現(xiàn)與市場整體相比較的時候，可以看出明顯的趨勢（見圖1）。在過去10年中，這些企業(yè)輕松超越了主要股指。（是的，戴爾是在我們的名單上。但是即便除去這一家股價狂飆的公司，環(huán)保潮流駕馭者公司的股票價值仍然超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)。）
但請注意：關(guān)聯(lián)不意味著因果關(guān)系。環(huán)保潮流駕馭者公司在股票市場上相對成功的表現(xiàn)，可能是由于其普遍高質(zhì)量管理的作用，而不是由于專注于任何特定的環(huán)保問題。實際上，大量研究顯示，環(huán)保績效是整個管理質(zhì)量的一個有力指標(biāo)。
可持續(xù)發(fā)展之路？
我們所知的企業(yè)中，沒有一家是真正走在長期可持續(xù)發(fā)展的道路上的。因此，我們就需要增加3個說明，以防誤解：
從某種程度上來講，所有環(huán)保潮流駕馭者企業(yè)都在污染和消耗地球上的自然資源。
我們所突出的環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)中，有很多來自對環(huán)境有嚴重影響的行業(yè)，但是，環(huán)保潮流駕馭者企業(yè)是“同類中表現(xiàn)最佳者”，或者它們的一些做法值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)。
并不是環(huán)保潮流駕馭者企業(yè)所做的每項環(huán)保投資都物有所值。事實上，所有這些企業(yè)都曾經(jīng)遭受過失敗。但是，總體來說，它們對環(huán)保的重視對其提升競爭力有所助益。
這些企業(yè)并不完美。有些在某一方面環(huán)�？冃Я己�，但在其他方面則不盡如人意。但是它們都有很大進步。它們展示了一種新的商業(yè)運營方式。在這些企業(yè)中，我們看到了如何取得環(huán)保優(yōu)勢的例證，我們看到企業(yè)正向著環(huán)境保護與商業(yè)成功的雙贏道路邁進。
未來之路
在第一部分“為新世界作好準(zhǔn)備”中，我們描述了日益令環(huán)保思維變得更有必要、更有利可圖的商業(yè)環(huán)境。第二章列出了每家企業(yè)都面臨的主要環(huán)保挑戰(zhàn)，審視了企業(yè)界與整個人類面臨的十大主要環(huán)保問題。第三章著重介紹關(guān)心環(huán)保問題并且對企業(yè)命運深具影響力的利益相關(guān)方。我們列出了一個框架來思考5種參與群體，包括監(jiān)督者（如非政府組織）、議程設(shè)定者（智庫）、商業(yè)合作伙伴（客戶）、企業(yè)所在地以及投資者（銀行）。
這些重要的基礎(chǔ)設(shè)定之后，在第二部分（第四章和五章）和第三部分（第四至九章），我們列出了環(huán)保戰(zhàn)略的基本要素。
第二部分“建立環(huán)保優(yōu)勢戰(zhàn)略”提供了操作范本。第四章和第五章描述了利用環(huán)保思維創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的8種關(guān)鍵策略。我們提供了一個框架，用于分析這些策略如何降低成本和風(fēng)險或創(chuàng)造贏利機會，以及其成果是相當(dāng)確定還是可能獲利甚微。
在第三部分“潮流駕馭者的做法”中，我們將關(guān)注具體細節(jié)。第六章講述領(lǐng)先企業(yè)采取什么措施來培養(yǎng)環(huán)保優(yōu)勢意識，說明了環(huán)保潮流駕馭者如何令環(huán)保思維成為其工作中不可或缺的要素。這種方法居于一系列主要工具與行動的核心位置。第七章觀察領(lǐng)先企業(yè)如何挖掘數(shù)據(jù)、追蹤環(huán)�？冃�，并與其他各方合作來優(yōu)化其策略。第八章探討這些領(lǐng)先企業(yè)重新設(shè)計其產(chǎn)品與供應(yīng)鏈的方法。第九章介紹了如何構(gòu)建從高管到一線員工都積極參與的環(huán)保優(yōu)勢文化。
在第四部分“落實到行動”中，我們提供了構(gòu)建環(huán)保優(yōu)勢的行動議程。第十章著重講述在朝著環(huán)保驅(qū)動型競爭優(yōu)勢邁進的路途上可能會出現(xiàn)的錯誤。我們剖析了常見的陷阱，并說明了很多環(huán)保計劃為何會失敗。在第十一章中，我們利用從整本書中提取的想法和工具，集結(jié)成短期、中期、長期行動任務(wù)，做成一個“作戰(zhàn)計劃”，推薦給大家。最后，在第十二章中，我們回顧了執(zhí)行環(huán)保優(yōu)勢戰(zhàn)略所需的所有要素。
從卓越到優(yōu)秀
有時，人們非到危急關(guān)頭不能集中注意力。沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官李·斯科特曾為2005年卡特里娜颶風(fēng)造成的災(zāi)難所深深觸動。他也為其公司對遭受風(fēng)暴受災(zāi)者提供的幫助而深感自豪。但是這個最讓公司驕傲的時刻令他發(fā)出疑問：
要讓沃爾瑪成為無時無刻都處于最佳狀態(tài)的企業(yè)，需要付出哪些代價？如果我們能利用自己的規(guī)模和資源，使得對顧客、合作伙伴、我們的孩子以及未來的后代來說，整個國家乃至整個地球都變成一個更佳的居所，那會怎樣？那樣意味著什么？我們能做到嗎？
斯科特在他的演講中，繼續(xù)通過商業(yè)案例引起大家對環(huán)境問題的注意，并得出了一個可能令很多企業(yè)的首席執(zhí)行官覺得過于感性的說法�！皩τ谖覀儊碚f，”他說道，“成為負責(zé)任的企業(yè)公民和成為成功企業(yè)，二者幾乎毫無差別。對于今天的沃爾瑪來說，它們完全一致�！�
李·斯科特的實際用意何在？我們認為這是對“卓越”的一種新定義。正如商業(yè)導(dǎo)師吉姆·柯林斯在其開創(chuàng)性的著作《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中所清楚闡述的，企業(yè)需要遠見卓識、文化、全心投入，以及一套重要的方法，才能走向持久的卓越之路。斯科特和其他首席執(zhí)行官們所表達的就是，傳統(tǒng)意義上所說的“卓越”，現(xiàn)在已經(jīng)不夠優(yōu)秀了。通用電氣的杰夫·伊梅爾特所作的“綠色創(chuàng)想”計劃啟動演說可謂一語中的：“要成為卓越企業(yè)，首先必須成為優(yōu)秀企業(yè)�！�
既卓越又優(yōu)秀的企業(yè)會鼓舞大家。顧客會強力支持這些品牌，員工也會更努力工作，并且能從中獲得更多樂趣。追尋環(huán)保優(yōu)勢面臨的是一條崎嶇不平的挑戰(zhàn)之路，“從綠到金”沒有捷徑可循，但潮流駕馭者們正在為我們指引方向。 |