支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司，可以看成是一種過渡性策略，一方面將銷售環(huán)節(jié)的風險控制置于信托公司旗下，責任明確之后業(yè)內(nèi)銷售亂象能夠得以控制，另一方面業(yè)內(nèi)新一輪客戶資源整合的浪潮，應(yīng)是中小信托公司快速搶占客戶資源、改變業(yè)內(nèi)格局的難得機遇。
第三方理財機構(gòu)代銷信托產(chǎn)品始終都處于灰色地帶，針對信托產(chǎn)品委托第三方理財機構(gòu)銷售環(huán)節(jié)的風險控制問題，監(jiān)管層近日向多家信托公司征求意見，一時間市場上關(guān)于第三方理財機構(gòu)銷售信托或被叫停猜測紛紛攘攘，更還有推測說監(jiān)管部門支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司。
事情到底該怎么看呢?
《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》中明確規(guī)定，信托公司不得委托非金融機構(gòu)推介信托計劃，但監(jiān)管層對此并未深究。一方面，至今第三方理財機構(gòu)代銷尚未暴露明顯的風險;另一方面，第三方理財機構(gòu)代銷信托產(chǎn)品在一定程度上是市場的必然結(jié)果，信托業(yè)務(wù)的開展往往是先尋找資金需求方，經(jīng)過一系列盡職調(diào)查和結(jié)構(gòu)設(shè)計之后推出信托產(chǎn)品銷售給投資者，信托產(chǎn)品的供給與投資者的需求匹配存在一定程度上的差異，對于大部分自銷能力尚未成熟的信托公司來說，這類差異很難消化，而出于業(yè)務(wù)時效性的考慮只能依靠第三方理財機構(gòu)代銷，現(xiàn)階段若一刀切式的叫停第三方理財機構(gòu)代銷，將造成信托公司展業(yè)困難，進而導致第三方代銷以其他形式出現(xiàn)，監(jiān)管預(yù)想的效果亦不能達到。
早在2011年10月監(jiān)管層就處理第三方理財代銷問題做出過嘗試，銀監(jiān)會在《關(guān)于對<中國銀監(jiān)會關(guān)于規(guī)范信托產(chǎn)品營銷有關(guān)問題的通知>征求意見的通知》中，將信托公司的營銷模式定義為“以客戶為核心以專業(yè)化資產(chǎn)配置和財富管理為主要服務(wù)內(nèi)容”，引導信托公司將營銷重點放在客戶而非信托產(chǎn)品，并做到及時識別、控制與營銷活動相關(guān)的各類風險。據(jù)此來看，叫停第三方理財機構(gòu)代銷的初衷，與其說是防范代銷信托產(chǎn)品環(huán)節(jié)中存在保本承諾、合伙購買等一系列不合規(guī)行為，不如說監(jiān)管層希望信托公司能將產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)控制在公司內(nèi)部。作為監(jiān)管機構(gòu)，放任金融服務(wù)最關(guān)鍵的客戶管理在監(jiān)管范圍之外具有不可控的潛在風險，將客戶資源整合至信托公司旗下，既有助于風險監(jiān)控，助力信托公司發(fā)展壯大，更重要的，還是希望信托公司的進一步發(fā)展與創(chuàng)新能夠圍繞客戶的需求，回歸信托的本質(zhì)。
然而，上述銷售管理辦法最終并未實施。其中的原因，筆者估計，一方面在于實際執(zhí)行的效果存在疑問。另一方面，信托公司在失去第三方理財機構(gòu)這個強有力的渠道之后，并沒有找到有效的可以替代的經(jīng)營模式。
兩年過后，同樣的問題依然存在，只是在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了分化。銀行系信托公司背靠股東強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，壓力相對較小，而且同一體系內(nèi)的管理和風險更易控制。地方系老牌信托公司擁有長久以來積累的穩(wěn)定客戶群體，諸多老牌信托公司已產(chǎn)生了良好的品牌效應(yīng)。真正與第三方理財機構(gòu)公司交叉最大的還是中小信托公司，成立時間短，自銷團隊尚未成熟，品牌效應(yīng)尚未形成，銀行代銷的要求不斷提高�？梢哉f，第三方理財機構(gòu)銷售信托如果叫停，影響最大的還是這類信托公司。
如此看來，對于中小信托公司來說，此次整合第三方理財市場可能是個契機。
尋找具有理財需求的客戶，并為其提供資產(chǎn)配置方案及財富管理服務(wù)，第三方理財機構(gòu)的主業(yè)應(yīng)屬于信托公司的經(jīng)營內(nèi)容，如今的情形更類似于眾多信托公司共用一個獨立的銷售團隊。對于第三方理財機構(gòu)來說，最重要的是人力資本，很少具有可觀的品牌價值。傳言中監(jiān)管部門支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司，其目的可能是希望信托公司能夠吸收第三方理財機構(gòu)中人力資本，以整合行業(yè)內(nèi)的銷售資源，無論是以招聘還是并購的方式。如果中小信托公司能夠?qū)⒌谌嚼碡敊C構(gòu)中優(yōu)質(zhì)的人力資本整合至信托公司旗下，在客戶資源重新分配的浪潮中占得先機，必將獲得中小信托公司跨越式發(fā)展的良好機遇。因而對中小信托公司來說，在行業(yè)整合階段，如何將第三方理財機構(gòu)中最有價值的資產(chǎn)并入才是關(guān)鍵。
其中還存在許多問題尚未解決。作為獨立的第三方理財機構(gòu)，不代表任一信托公司，也不僅銷售某家信托公司的產(chǎn)品，面對的產(chǎn)品池是非常豐富的，銷售人員在推薦信托產(chǎn)品時有一定的靈活性。如果將第三方理財機構(gòu)的銷售資源并入信托公司，那么信托公司尤其是中小信托公司能否平滑信托產(chǎn)品供給，產(chǎn)品供給與投資者的投資偏好以及資產(chǎn)配置情況是否相符，都存在一定的問題，第三方理財機構(gòu)銷售人員進入信托公司之前對此必存顧慮。在這個問題上，市場上已經(jīng)有了成功的解決范例。比如說，將財富中心從信托公司的框架中剝離出去，這對銷售團隊自身來說是一種解放，如果堅持僅以自家產(chǎn)品哺以銷售人員，在供給單一的掣肘下，很難激發(fā)銷售團隊的工作激情，相信其發(fā)展必不如今日�，F(xiàn)在可以肯定的是，在信托公司各項能力尚不足以提供專業(yè)化、多元化金融服務(wù)的背景下，不急于將所有銷售力量集中于自家產(chǎn)品銷售上，也許更有助于銷售團隊的發(fā)展，更有利于穩(wěn)定客戶資源，這就使得未來在信托公司各項能力完善之后，再推進結(jié)構(gòu)調(diào)整時掌握了主動權(quán)。
因而，支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司，可以看成是一種過渡性的策略，一方面將銷售環(huán)節(jié)的風險控制置于信托公司旗下，責任明確之后業(yè)內(nèi)銷售亂象能夠得以控制，另一方面業(yè)內(nèi)新一輪客戶資源整合的浪潮，應(yīng)是中小信托公司快速搶占客戶資源、改變業(yè)內(nèi)格局的難得機遇。