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　　國際金融危機的爆發(fā)，為中國企業(yè)提供了海外低成本并購的機遇。把握得當(dāng)，可以大幅提升我國企業(yè)的國際競爭力。對應(yīng)不當(dāng)，卻可能掉入“陷阱”。
　　中國正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的路徑，是從加工組裝等國際分工的低價值環(huán)節(jié)，向研發(fā)、復(fù)雜零部件的設(shè)計生產(chǎn)、品牌和國際銷售渠道等高附加價值環(huán)節(jié)延伸。
　　海外并購是提升價值鏈分工地位的重要途徑。在經(jīng)濟(jì)全球化時代，實現(xiàn)價值鏈分工地位的提升，不僅要充分利用國內(nèi)資源與市場，而且要充分利用國際資源與市場。一直以來，海外并購都是企業(yè)彌補其短板的重要方式，對于發(fā)展中國家的企業(yè)而言，更是如此。在世界經(jīng)濟(jì)繁榮時期，企業(yè)經(jīng)營狀況較好，市場價值較高，海外并購在經(jīng)濟(jì)上未必可行。對中國企業(yè)而言，在發(fā)達(dá)國家投資并購還面臨著一些歧視，并購的障礙較多。國際金融危機爆發(fā)后，這種形勢發(fā)生了重大改變，用兩句通俗的話說，“以前不愿賣給中國企業(yè)的，現(xiàn)在不得不賣；以前賣得很貴的，現(xiàn)在不得不便宜地賣。”所以，國際金融危機為中國企業(yè)開展低成本海外并購提供了難得的歷史機遇。
　　一些中國企業(yè)通過海外并購實現(xiàn)了價值鏈分工地位的躍升。吉利汽車低成本并購了瑞典高端品牌沃爾沃，把沃爾沃的技術(shù)、品牌和中國的市場、低成本加工能力有機整合，實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)、品牌的大幅提升。中聯(lián)重科并購了意大利西法公司、三一重工并購了德國的普茨邁斯特，兩家企業(yè)一躍成為全球混凝土機械行業(yè)最具競爭力的行業(yè)龍頭。值得指出的是，海外并購并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有在海外并購獲取技術(shù)、品牌或銷售渠道的不少成功案例。對于尋求價值鏈突圍的中國企業(yè)而言，海外并購是一條低成本、省時間的捷徑。
　　金融危機無疑給我國企業(yè)海外并購帶來了難得的機遇。但是，何時出手，卻是一個艱難的抉擇。出手過早，危機還在繼續(xù)深化，被并購企業(yè)價格還將進(jìn)一步下降，可能出現(xiàn)“買貴了”的情況。出手晚了，被并購企業(yè)的股價快速反彈，也可能錯過并購的最佳時機。
　　當(dāng)前，海外并購的主要機會應(yīng)該在歐洲。歐債危機爆發(fā)后，歐洲企業(yè)價格大幅下降，但危機走勢不明朗令很多企業(yè)不敢輕易出手。隨著歐盟一系列救助舉措的出臺，歐洲金融市場漸漸穩(wěn)定。2012年上半年，美國企業(yè)開始大舉并購歐洲企業(yè)，但并購對象主要集中于風(fēng)險較低的西歐、北歐地區(qū)。
　　要想把握好海外并購的時機，不僅要充分了解被并購企業(yè)的情況，還要盡可能把握危機整體的走勢。順勢而為，才能適時出手，不留后患。
　　海外并購的風(fēng)險是較高的，據(jù)統(tǒng)計分析，真正能夠較圓滿實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的海外并購只有三到四成。中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗明顯不足，在面對國際金融危機帶來的難得機遇時，更要防范海外并購的風(fēng)險。
　　一是要明確海外并購的目的。海外并購一定要有利于提升自己的價值鏈分工地位，有利于增強競爭力，切不可僅僅因為“便宜”而開展海外并購。
　　二是要善于利用中介機構(gòu)的服務(wù)。要利用投資銀行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等提供各種中介服務(wù)，作好盡職調(diào)查。
　　三是要提高跨文化整合能力。能否實現(xiàn)并購目標(biāo)，關(guān)鍵在于并購后的整合，能夠把各自的優(yōu)勢有機結(jié)合起來。但是，跨文化的整合絕非易事。必須要從實際出發(fā)，或推行管理的本地化，或吸引有經(jīng)驗的管理人才，才能實現(xiàn)成功整合。