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作為在金融危機中處置銀行不良資產的一種方式，金融資產管理公司在其資產處置任務實現目標后，都面臨著轉型的問題。我國四大金融資產管理公司誕生于1997年亞洲金融危機之后，10余年來走過了一條并不平坦的發(fā)展道路，期間還經歷了2008年國際金融危機的再次沖擊。對于四大資產公司轉型問題，相關層面自2004年起即已開始進行醞釀與探索，并于2008年進入實質性的方案設計階段，但由于國際金融危機的爆發(fā)而被迫推遲。隨著最近兩年經濟形勢的逐步企穩(wěn)，四大資產公司轉型問題再次被提上國家金融改革的日程。因此，有必要結合四大資產公司自身發(fā)展情況及當前宏觀經濟環(huán)境對轉型問題進行再思考。
設立四大資產公司的主要業(yè)務是處置四大國有銀行的不良資產，經營目標并不以商業(yè)營利為目的，而是最大限度地保全資產、減少損失。四大資產公司具有金融牌照，享有國家給予的許多特殊政策，如發(fā)行金融債券、從事資產及項目評估業(yè)務、實施企業(yè)債轉股、向央行申請再貸款、稅費優(yōu)惠等。四大資產公司的資產主要來自
1999年收購的1.4萬億元政策性不良資產和
2004—2005年收購的1.2萬億元商業(yè)性不良資產。這些資產按行業(yè)、地域、質量和規(guī)模等情況進行了打包，并以資產包為單位進行接收與處置。這些資產種類繁雜，包括了債權、股權、實物、無形資產等各種形式，其中以債權、股權為主。
四大資產公司在當初收購母體銀行剝離的政策性不良資產時，采取的是等額剝離的形式。雙方的資金清算方式是資產公司承接母體銀行在中央銀行的再貸款，即一方面母體銀行消減其在中央銀行的再貸款，另一方面資產公司增加在中央銀行的再貸款。到2006年年底，經過6年多的處置，四大資產公司最終實現的平均回收率約在10%左右，收購成本和回收現金之間形成巨額的資產處置損失，再加上再貸款利息支出，這些都造成了四大資產公司巨額的賬面虧損。2004年后，在政策性不良資產處置收尾的時候，四大資產公司進行了大規(guī)模的商業(yè)性不良資產收購。至2006年末，四大資產公司累計處置政策性不良資產10793億元，累計回收現金1867億元，現金回收率17.3%，基本完成了財政部下達的政策性不良資產處置目標，并進入到商業(yè)性不良資產的處置階段。但由于資產可持續(xù)經營性、保值增值能力、再貸款還款壓力等問題的存在，四大資產公司的商業(yè)化轉型還存在著一定的障礙。
國家對四大資產公司存續(xù)與轉型問題的政策經歷了一個“由限定十年存續(xù)期，到允許商業(yè)化轉型，再到區(qū)別對待各家轉型”的調整過程。2008年，財政部牽頭成立了“金融資產管理公司轉型改革發(fā)展工作小組”，負責推動四大資產公司商業(yè)化轉型工作，后因國際金融危機爆發(fā)而延后。2010年，四大資產公司轉型改制試點工作再次啟動。根據國外的相關經驗，金融資產管理公司的轉型主要有受托資產處置、投資銀行、金融控股等三個方向。信達率先作為試點獲批完成了改制，這標志著四大資產公司商業(yè)化轉型邁出了實質性的第一步。隨后，國家又批準了華融的改制方案。目前，四大資產公司都已初步將金融控股確定為各自轉型的主要方向，并開展了積極的探索，如信達旗下已擁有信達證券、幸福人壽、信達澳銀基金、信達財險、信達期貨、金谷國際信托、信達金融租賃等平臺；華融旗下已擁有華融金融租賃、華融證券、華融國際信托、華融期貨、華融湘江銀行、華融渝富股權投資基金等平臺；東方旗下已擁有東興證券、中國外貿租賃、大業(yè)信托等平臺；長城旗下也已擁有長城控股、長城資本、天津金融資產交易所等平臺。這些探索都為四大資產公司的轉型奠定了良好的基礎。
基于上述情況，結合當前及未來一段時期宏觀經濟環(huán)境，筆者對四大資產公司轉型問題提出如下建議：
一是現有金融資產管理公司應部分保留。從國內外經驗來看，每一輪投資熱潮往往都會不同程度地產生不良資產。為應對2008年國際金融危機，我國政府及時地推出了大規(guī)模的經濟刺激計劃，實施了適度寬松的貨幣政策，銀行信貸規(guī)模大幅提高。這一特殊舉措對于抵御金融危機顯然是必要與及時的，但也有可能導致出現資產泡沫膨脹和部分行業(yè)投資過熱的現象，并產生新的不良資產。新的不良資產出現將具有一定的滯后性，會是一個逐步顯現的過程。因此，資產公司應該部分保留下來，而不是在完成現有政策性任務后全部關閉。
二是堅持差異化轉型，避免同質化業(yè)務競爭。從戰(zhàn)略層面考慮，如果四大資產公司全部保留并統一轉型為新的金融公司，則實質上等于多了四家具有相同業(yè)務領域的國有金融企業(yè)，這將會激化同業(yè)競爭、造成資源浪費，不符合國有經濟布局調整的要求。因此，國家應統籌安排四大資產公司的轉型工作，堅持差異化業(yè)務轉型，避免同質化業(yè)務競爭，而對于無法實現差異化經營的公司，應考慮進行合并。
三是基于業(yè)務協同的考慮，首選銀行作為戰(zhàn)略投資者。資產公司在商業(yè)化收購不良資產時通常需要融資，銀行顯然是資產公司不可或缺的融資平臺。同時，銀行自身經營所產生的不良資產又是資產公司的重要目標資源。另外，資產公司的金融控股平臺和投資銀行體系具有較高的業(yè)務靈活性，是目前銀行所不具備的稀缺性資源。因此，資產公司與銀行之間的資本戰(zhàn)略合作將產生巨大的業(yè)務協同空間，銀行將是四大資產公司股份制改造中首選的戰(zhàn)略投資人。
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