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　　“英雄”鋼筆，這個曾經(jīng)家喻戶曉的民族品牌，近日因一則250萬元公開轉(zhuǎn)讓公司49%股權(quán)的招標(biāo)公告，引發(fā)市場關(guān)注。
　　11月19日，上海英雄集團在上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所公開進行招標(biāo)，以底價250萬元轉(zhuǎn)讓上海英雄金筆廠有限公司49%股權(quán)。掛牌信息顯示，上海英雄金筆廠2011年營業(yè)收入3779萬元，凈利潤虧損472萬元，截至2012年7月31日最新的資產(chǎn)評估價值，其總資產(chǎn)約2498萬元，凈資產(chǎn)僅208萬元。而在1996年，英雄股份的凈資產(chǎn)一度高達3.72億元。
　　光環(huán)褪卻的背后，暴露出企業(yè)機制和經(jīng)營管理體制的弊端。英雄股份曾于1993年在國內(nèi)A、B股市同時上市，但由于種種原因，長期以來公司技術(shù)、資金投入不足，使得產(chǎn)品質(zhì)量和做工缺乏市場競爭力，最終于2001年被大盈農(nóng)業(yè)借殼，英雄股份也黯然退出資本市場。
　　“英雄”沒落，令人深思。對一個企業(yè)來說，能上市原本是對公司管理水平、發(fā)展前景以及盈利能力的有力證明，但為何企業(yè)在上市之后，表現(xiàn)卻難如人意？一方面，這固然與企業(yè)自身經(jīng)營能力息息相關(guān)，但另一方面，企業(yè)上市后，未能充分利用資本平臺做大做強，也折射出我國資本市場的不完善。
　　隨著我國資本市場的發(fā)展，越來越多的國內(nèi)企業(yè)通過發(fā)行股票上市，不僅拓寬了企業(yè)的融資渠道，也為企業(yè)股權(quán)資產(chǎn)變現(xiàn)提供了方便。因此，企業(yè)本可以大展拳腳，進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范的經(jīng)營管理機制，不斷提高運行質(zhì)量，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展。
　　然而，現(xiàn)實卻與初衷相去甚遠(yuǎn)。究其原因，我國大部分上市公司都是國有企業(yè)改制而來，帶有傳統(tǒng)體制的印記，盡管股份制是企業(yè)改革的主要目標(biāo)模式，但從制度效率上看，上市公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范、經(jīng)營效果缺少客觀評價標(biāo)準(zhǔn)等弊端，在國有控股的上市公司中還依然存在。
　　其次，由于缺乏相應(yīng)的治理機制，當(dāng)資本金猛然增加數(shù)倍后，企業(yè)管理層或控股股東等主要利益方容易因經(jīng)營的短視而產(chǎn)生逐利心理，把“圈錢”融資作為上市的目的。許多企業(yè)融資后脫離主業(yè)而紛紛擠進房地產(chǎn)行業(yè)就是例證。
　　在一個成熟、高效的資本市場，吸納眾多企業(yè)上市融資僅僅是第一步，重要的是要讓參與者能夠借助資本市場平臺，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上講，我國資本市場的發(fā)展也必須與優(yōu)質(zhì)上市公司的發(fā)展形成良性互動，才能真正成為企業(yè)成長的“加油站”。
　　“英雄”沒落，顯示了當(dāng)前進一步完善上市公司治理的重要性。一方面要不斷強化對上市公司的監(jiān)督，另一方面也應(yīng)從上市公司制度安排的各個環(huán)節(jié)入手，進一步優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，全面改善公司治理水平，抓緊建立上市公司的激勵和約束機制。同時，通過基礎(chǔ)性制度建設(shè)，強化市場優(yōu)勝劣汰功能，努力提高運營績效，從根本上改變上市公司“重融資、輕回報”現(xiàn)象，提高資本市場資源配置的效率。
　　對于企業(yè)而言，上市之后能否獲得持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于能否搭建一個經(jīng)得起時間考驗的公司治理構(gòu)架。有效改變“一股獨大”的狀況，形成民主科學(xué)的決策機制，充分發(fā)揮資本市場聚集、融通以及配置資本的杠桿功能，企業(yè)才能沐浴著資本市場的陽光雨露茁壯成長。