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通過國企重組，重慶市國有資產(chǎn)布局更合理，產(chǎn)業(yè)更集中，優(yōu)勢集團(tuán)和超大型集團(tuán)發(fā)展能力更強，資源配置能力更優(yōu)。 | 引言
從1984年開始，我國不斷探索國企改革之路：廠長經(jīng)理承包責(zé)任制激發(fā)國企的活力，邯鋼經(jīng)驗扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟(jì)觀念，“三改一加強”助推企業(yè)闖市場，減員增效、下崗分流為企業(yè)減負(fù)，破產(chǎn)改制改善了國有經(jīng)濟(jì)布局，股份制成為國企產(chǎn)權(quán)制度改革的必然選擇。歷經(jīng)三年改革脫困的艱苦歷程，許多國企重新煥發(fā)生機。
然而，經(jīng)過前一階段的國企改革，仍有一批國企因債務(wù)沉重、機制落后、冗員眾多和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理而在死亡線上掙扎。從2004年開始，重慶市政府啟動了新一輪國企改革，先后走出了減債、整合、縮短管理鏈條“三步棋”，實現(xiàn)了國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整的目標(biāo)。
減債：為新一輪國企改革奠基
盡管我國采取了債轉(zhuǎn)股和政策性破產(chǎn)等辦法，但國企債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重的現(xiàn)狀并沒有完全改觀，甚至一些國企負(fù)債越來越重。2004年是重慶市國企歷年來經(jīng)濟(jì)效益最好的一年，但前景仍令人憂慮：平均資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)85%左右，不少企業(yè)還資不抵債。這些債務(wù)對應(yīng)的都是死資產(chǎn)，不產(chǎn)生任何效益，而且每年20多億元利息也增為不良資產(chǎn)。[詳情]
整合：按照市場規(guī)律重組國企
從2003年8月到2007年10月，重慶市屬重點國有企業(yè)集團(tuán)4年間由39家減至21家，國有資產(chǎn)規(guī)模卻由1700億元增至5329億元，排位由全國第十九位躍升至第七位。與此同時，銷售收入超百億元的重慶市屬國企集團(tuán)由1家攀升至16家。巨大的變化歸功于重慶市國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組，重組的成功又得益于市場化整合。[詳情]
縮短管理鏈條
消滅“空殼”公司
在大規(guī)模重組國企集團(tuán)之后，重慶國企改革走出了第三步棋：縮短企業(yè)管理鏈條，消滅“空殼”公司，促使大批劣勢企業(yè)退出國有經(jīng)濟(jì)，有效解決了前一階段國企改革的遺留問題。[詳情] |