執(zhí)掌民生銀行8年的董文標選擇了離開。如果從2000年升任行長算起，14年中，董文標帶領這家民營銀行經(jīng)歷了A股上市，公司業(yè)務突破，事業(yè)部制改革，零售業(yè)務和小微轉(zhuǎn)型等等。在后董文標時代，這家銀行是否會迎來戰(zhàn)略微調(diào)期？
執(zhí)掌14年后選擇離開
8月18日晚間，民生銀行公告稱：“董事會于2014年8月18日收到董事長董文標先生的辭職函�！蓖瑫r，公告披露，在董事長職位空缺期間，由副董事長洪崎先生代為履行公司董事長職責，直至公司董事會選舉產(chǎn)生新任董事長為止。有傳言稱，副行長毛曉峰有望接任民生銀行行長一職。
中國民生銀行是中國銀行業(yè)改革的試驗田。從“泰山會”發(fā)起籌辦，到全國工商聯(lián)主導，柳傳志擦肩而過。經(jīng)歷了一波三折后，終于在1996年1月12日開業(yè)，直到2000年登陸上交所，期間經(jīng)歷了大規(guī)模股權(quán)轉(zhuǎn)讓、控制權(quán)爭奪和業(yè)務特色調(diào)整。
成立之初，同為民生銀行股東的劉永好和張宏偉、盧志強等大佬們，一度為戰(zhàn)略方向、經(jīng)營原則在董事會爭得不可開交�！俺吵臭[鬧”一度成了董事會的真實狀態(tài)。股東和管理層、股東與股東之間在董事會上紛紛據(jù)理力爭，作為行長的董文標左右為難。
但是，在帶來民生銀行十年快速成長后，董文標在大佬林立的董事會中確立了自己的地位。他的號召力和控制力淋漓盡致地體現(xiàn)在民生銀行董事會和公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展上。
“從2000年我當行長以來，我基本上是既當?shù)之攱�，董事會上的一些主要決策基本上是我提供的，后來洪崎做行長之后我相對輕松一些，但是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實事求是地說確實還是我在主導�！倍臉艘荒昵霸诮邮苊襟w采訪時如是說。
以至于現(xiàn)在，越來越多的人說民生是一家中國少見的“管理層控制”的銀行。對此，董文標更愿意理解為是對民生銀行公司治理結(jié)構(gòu)完善的“褒獎”。
民生銀行回歸“民營”
民生銀行內(nèi)部通常如此總結(jié)其發(fā)展的三階段：從1996年1月12日開業(yè)到2000年在上交所上市以前，為創(chuàng)業(yè)階段；第二階段是從2000年A股上市到2009年在香港聯(lián)交所上市，是高速成長階段；第三階段，從2009年H股上市起，民生銀行打算用五到七年時間，把自己辦成最具特色的銀行和效益最好的銀行，實現(xiàn)二次騰飛。
在2000年至2007年間，民生銀行主打公司業(yè)務。在董文標看來，正是這幾年，實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。期間，公司業(yè)務成為民生銀行的“空中樓閣”，盡管這部分已經(jīng)十分強大，但仍需要一個穩(wěn)固的基礎支撐。為此，民生銀行開始醞釀構(gòu)筑一個基礎支撐力。
2006年董文標接任民生銀行董事長，他認為，要想實現(xiàn)基礎支撐有兩條路徑：零售銀行業(yè)務和小微銀行業(yè)務。于是，2007年下半年，民生銀行開始事業(yè)部改革，使得全行400多家支行不再從事公司業(yè)務，而是為服務小微企業(yè)的商貸通業(yè)務全面展開騰出了平臺。之后，民生銀行用三年多的時間，各事業(yè)部在結(jié)構(gòu)調(diào)整中初步形成特色。
與之相伴的是管理體制方面，董文標把公司業(yè)務由總—分—支行“三級經(jīng)營、三級管理”的體制變?yōu)槭聵I(yè)部體制，綜合服務能力大大提升。
對于新時期的二次騰飛，董文標選擇了回歸“民營”，重新把民營企業(yè)作為最主要的客戶對象。圍繞著“做民營企業(yè)的銀行”的戰(zhàn)略定位，事業(yè)部成為民生銀行實施民營企業(yè)戰(zhàn)略的主體，民生銀行80%以上的貸款也都是為民營企業(yè)服務。
2012年，民生銀行第二個《五年發(fā)展綱要》提出了未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略，即“聚集小微，打通兩翼”。對此，民生銀行行長洪崎認為這八個字的核心解讀就是整合資源。“之前的服務小微有單點突破的意思，零售、小微、公司業(yè)務各做各的，其實這些客戶如果從產(chǎn)業(yè)的上、下游來說，是有關聯(lián)的，或者說微小、中大、大企業(yè)實際是個產(chǎn)業(yè)鏈。聚焦小微，打通兩翼實際上是把這些資源從內(nèi)部開始整合起來，達到外部整合，發(fā)揮較好的協(xié)同效應�！焙槠檎f。
目前看來，民生銀行聚焦“兩小”(即小微金融和小區(qū)金融)的業(yè)務特色明顯。截至一季度末，小微企業(yè)貸款余額4050.25億；小微客戶數(shù)210.05萬，投入運營的社區(qū)支行及自助服務網(wǎng)點3715家。
但是，一個硬幣總有正反兩面，小微金融業(yè)務收益高，風險也高�！懊裆y行的商圈貸比我們行早很多，在各個專業(yè)市場的滲透程度也最高，但現(xiàn)在小企業(yè)環(huán)境普遍不好，加大了違約壓力�！币晃粬|部地區(qū)股份制行的分行長對《經(jīng)濟參考報》記者說。
今年6月份，上海鋼貿(mào)圈的周寧商會曾會發(fā)布消息，民生銀行上海分行對福建周寧籍信用卡透支逾期客戶實施優(yōu)惠還款政策，6月底前只需處理本金的80%，其余由民生信用卡部向總行申請減免。
一季度，民生銀行的不良率和不良貸款余額繼續(xù)“雙升”。一季度民生銀行不良貸款余額為141.53億元，較上年末增5.59%；不良貸款率為0.87%，較上年末增長0.02個百分點。
一萬家的社區(qū)銀行夢想
對于此次人事變動，業(yè)內(nèi)大多判斷，民生銀行的戰(zhàn)略方向不會有大變化，但會迎來微調(diào)期。一方面，經(jīng)歷了前期商圈融資的快速發(fā)展，一些領域的風險開始暴露，已經(jīng)到了重新反思這一業(yè)務模式的時候；另一方面，出于壓縮同業(yè)、優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)、降低資金成本的考慮，零售銀行和社區(qū)銀行應該是未來著力點。
去年底，民生銀行甚至提出了打造萬家社區(qū)銀行的口號。但是，這一目標遠遠超過了監(jiān)管的接受程度，最終銀監(jiān)會僅批了民生銀行900個社區(qū)銀行的指標。同為股份制行的光大銀行，上報了650個社區(qū)銀行的方案，獲批了600個社區(qū)銀行指標，興業(yè)銀行上報了1700個社區(qū)銀行的方案，獲批了1000多個社區(qū)銀行指標。
同時，私人銀行業(yè)務重心也將上移，民生在私人銀行非金融業(yè)務方面投入巨大。據(jù)悉，民生銀行給一些高凈值客戶定制專屬理財產(chǎn)品，銀行讓出利潤，僅收取通道費。截至一季末，私人銀行客戶數(shù)量達13467戶，比上年末增長4.40%，同期管理金融資產(chǎn)規(guī)模達到2090.81億元，比上年末增長8.93%。
除此之外，洪崎認為，隨著客戶需求的日益?zhèn)�性化、差異化、復雜性以及競爭日趨劇烈，傳統(tǒng)的三級管理、兩級經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應，首先管理體系面臨調(diào)整，其次，“必須注入互聯(lián)網(wǎng)基因，不僅包括市場端產(chǎn)品和渠道金融互聯(lián)網(wǎng)化，運行平臺和決策體系都要遵循互聯(lián)網(wǎng)金融邏輯，讓傳統(tǒng)基礎優(yōu)勢迸發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)金融新能量�！焙槠榉Q。
“銀行已從簡單的信貸支持向財務顧問、兼并重組、風險控股等方面多元業(yè)務融合，以金融創(chuàng)新提高銀行業(yè)服務的能力，這促使銀行業(yè)必須由單純的信貸融資工具向綜合金融服務中介功能轉(zhuǎn)變。”洪崎說。
