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近日，關(guān)于“達(dá)能欲強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰蓹?quán)”的糾紛不斷升級(jí)。宗慶后的批評(píng)讓人們開(kāi)始重新審視這個(gè)過(guò)去一貫低調(diào)的法國(guó)企業(yè)的身影。人們發(fā)現(xiàn)，20年間，達(dá)能不顯山不露水，一步步實(shí)現(xiàn)著它的中國(guó)布局，不動(dòng)聲色地入主了中國(guó)幾乎所有知名的飲料企業(yè)并。
手段一，不斷并購(gòu)?fù)?lèi)企業(yè)，圍繞其主業(yè)打造在中國(guó)的壟斷地位
達(dá)能進(jìn)入中國(guó)，最初是從它的當(dāng)家產(chǎn)品，酸奶開(kāi)始的。1987年，作為世界第六大、歐洲第三大食品集團(tuán)，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)在廣州設(shè)立達(dá)能酸奶公司，但并沒(méi)有帶來(lái)顯赫的經(jīng)濟(jì)效益。
經(jīng)過(guò)兩年公關(guān)，達(dá)能終于從光明那里打開(kāi)了缺口，找到了在中國(guó)發(fā)展乳制品的機(jī)會(huì)。2001年，以光明收購(gòu)達(dá)能在中國(guó)的三家乳品企業(yè)(包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業(yè))為條件，達(dá)能終于成為光明的股東，持股5%。伴隨著之后的一系列增持，到2006年，達(dá)能已持有光明股份20.01%，成為光明乳業(yè)的第二大股東。同年底，達(dá)能宣布與中國(guó)乳業(yè)龍頭企業(yè)蒙牛集團(tuán)，共同出資一億美元組建合資酸奶公司，達(dá)能持股49%。
加速在中國(guó)乳品行業(yè)布局的同時(shí)，達(dá)能兼并和控股中國(guó)飲用水企業(yè)的步伐也未有絲毫停歇。
1996年，達(dá)能以4500萬(wàn)美元的代價(jià)，與娃哈哈組建了五家合資公司。通過(guò)內(nèi)部受讓?zhuān)瑤啄旰螅_(dá)能獲得了合資公司51%的控股權(quán)。同年，達(dá)能還購(gòu)買(mǎi)了益力礦泉水的生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。進(jìn)入2000年后，達(dá)能的并購(gòu)步伐繼續(xù)加快：2000年3月收購(gòu)樂(lè)百氏92%的股權(quán)；2004年，收購(gòu)上海梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。
2006年，經(jīng)過(guò)五六年的不懈追逐，2006年達(dá)能終于在美國(guó)華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源。并以1.4億美元的代價(jià)，持有了匯源果汁22.18%的股權(quán)。
至此，達(dá)能已經(jīng)通過(guò)一系列的資本運(yùn)作，完成了其在中國(guó)市場(chǎng)上飲用水、乳制品和果汁飲品三大飲料產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。
手段二，通過(guò)多種形式和手段，對(duì)優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)行股份增持，以獲得巨大收益
對(duì)于達(dá)能而言，在中國(guó)市場(chǎng)上很大一塊的收益來(lái)自?xún)?yōu)質(zhì)企業(yè)的利潤(rùn)分成。為此，達(dá)能正通過(guò)各種形式和手段，增持優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股份。
以娃哈哈為例，合資10年，達(dá)能總計(jì)投入不到10億元人民幣，卻已獲得了38億元的收益。
娃哈哈的飲用水、八寶粥、乳酸奶在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率一直保持著業(yè)內(nèi)第一，碳酸飲料和茶飲料等產(chǎn)品也在占據(jù)相當(dāng)大的份額，去年?duì)I銷(xiāo)收入達(dá)到187億元人民幣。今年4月，因?yàn)榭春猛薰煜路呛腺Y公司良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)能突然以非合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會(huì)通過(guò)，擅自使用“娃哈哈”商標(biāo)，違反了雙方曾于1996年簽訂的商標(biāo)使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同為由，要求低價(jià)收購(gòu)?fù)薰呛腺Y公司51%股權(quán)的要求。因不滿(mǎn)達(dá)能的股權(quán)擴(kuò)張行為，娃哈哈將達(dá)能的收購(gòu)意圖公之于眾，雙方的矛盾由此升級(jí)。
達(dá)能此次采取的強(qiáng)行收購(gòu)行為與去年其增持光明股權(quán)時(shí)的手法如出一轍。在與光明乳業(yè)的最初合資時(shí)，達(dá)能同意將其部分“達(dá)能”商標(biāo)與外觀(guān)設(shè)計(jì)交給光明無(wú)償使用至2011年9月。但在協(xié)議的附加條款中，達(dá)能只允許光明在兩個(gè)菌種的酸奶中無(wú)償使用這個(gè)商標(biāo)。盡管后來(lái)光明違反協(xié)議在別的菌種上也使用“達(dá)能”商標(biāo)，達(dá)能一直沒(méi)有表示異議。然而就在光明股改之時(shí)，達(dá)能卻突然拋出了光明的“違反協(xié)議”大做文章，并以此為談判條件，要求在股改時(shí)增持股份。如果不從，達(dá)能將起訴光明。截至2006年，達(dá)能以低于流通市場(chǎng)價(jià)大約1/3的價(jià)格如愿增持光明股份，加上此前持有的股份，達(dá)能得成為光明乳業(yè)第二大股東的地位。
宗慶后認(rèn)為達(dá)能此次對(duì)娃哈哈突然發(fā)難的根本原因在于，非合資公司目前已發(fā)展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了可觀(guān)的效益。去年，非合資公司的利潤(rùn)已達(dá)10.4億，總資產(chǎn)達(dá)56億元。非合資公司的利潤(rùn)已經(jīng)逼近合資公司。而在之前，達(dá)能曾拒絕與娃哈哈的其他幾家效益尚不明顯的子公司合資。在隨后的10年里，也多次拒絕了娃哈哈關(guān)于到西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)辦廠(chǎng)的建議。
“現(xiàn)在是達(dá)能爭(zhēng)奪利益的最佳時(shí)刻。”宗慶后批評(píng)達(dá)能沒(méi)有付出勞動(dòng)，就想摘取勝利果實(shí)。
達(dá)能在匯源果汁的操作上，也是采取類(lèi)似手法。2007年2月，距達(dá)能參股匯源僅半年時(shí)間，達(dá)能就在匯源果汁IPO時(shí)行使優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)，以1.223億美元的代價(jià)，將所持匯源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。對(duì)此，匯源高層表示，達(dá)能此舉主要是根據(jù)合作之初簽訂的“反攤薄權(quán)力”協(xié)議，在達(dá)能所持有股權(quán)可能被稀釋時(shí)，追加投資。
然而，達(dá)能的意圖并不是每一次都能夠獲得成功。為成長(zhǎng)所付出的高額學(xué)費(fèi)終于在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候派上了用場(chǎng)：今年3月，匯源行使“超額配售選擇權(quán)”再次額外發(fā)行了6000萬(wàn)股。此舉，迅速將達(dá)能持有股份稀釋到21.3%，華平投資、荷蘭發(fā)展銀行、香港惠理基金所持股份也相應(yīng)稀釋到8%。相反，匯源的創(chuàng)辦者朱新禮的家族持有的股份則增至42.14%。但即便如此，達(dá)能仍以近3億美金的代價(jià)，確保了其在匯源果汁中的第二大股東地位。
方法三，掌控企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并通過(guò)對(duì)中方創(chuàng)業(yè)者的清洗，雪藏和冷凍民族品牌
在買(mǎi)下了正廣和50%的股份后，達(dá)能2004年全面接手正廣和的管理，并對(duì)正廣和的章程進(jìn)行了一次大的修改：將合資公司董事會(huì)由六名董事組成，變更為由七名董事組成，從此達(dá)能方面在合資公司中比上海梅林多了一名董事；同時(shí)將合資公司成立的最初二年，總經(jīng)理由上海梅林正廣和(集團(tuán))公司推薦，變更為合資公司成立的最初二年，總經(jīng)理由上海梅林推薦，以后一直由達(dá)能推薦。從此，達(dá)能牢牢掌握住了總經(jīng)理的任命權(quán)，即對(duì)公司的掌控權(quán)。
當(dāng)年達(dá)能收購(gòu)上海正廣和飲用水公司50%股權(quán)的條件之一，就是上海梅林正廣和(集團(tuán))公司必須將“正廣和”商標(biāo)使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給上海正廣和飲用水有限公司。在此之前，正廣和一直在向集團(tuán)公司支付商標(biāo)使用費(fèi)，而在商標(biāo)轉(zhuǎn)讓后，集團(tuán)內(nèi)的其他企業(yè)則要每年向正廣和飲用水公司支付商標(biāo)使用費(fèi)。
樂(lè)百氏的敗落或許更能說(shuō)明問(wèn)題。今年年初，關(guān)于“達(dá)能大規(guī)模清洗樂(lè)百氏員工，欲消滅民族品牌”的指責(zé)四起。報(bào)道指責(zé)自2000年3月間被達(dá)能收購(gòu)后，樂(lè)百氏再未達(dá)到其1999年20億元人民幣銷(xiāo)售額的高峰。到2005年，樂(lè)百氏虧損達(dá)1.57億元，而2006年虧損也預(yù)計(jì)在1.5億元左右。除了財(cái)政上的巨額虧損，樂(lè)百氏的人事也面臨震蕩。達(dá)能接管一年后，以何伯權(quán)為首的樂(lè)百氏五元老即被踢出管理層。而從2006年9月份開(kāi)始的人事調(diào)整，已經(jīng)裁去了近30%的銷(xiāo)售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂(lè)百氏人的比例也從過(guò)去的70%銳減到20%。更加令人擔(dān)心的是，作為一個(gè)獨(dú)立的民族品牌，“樂(lè)百氏”通過(guò)達(dá)能的雪藏，正逐步喪失影響力和知名度。
從2005年開(kāi)始，中國(guó)成為達(dá)能繼法國(guó)、西班牙及加那利群島之后的第三大銷(xiāo)售市場(chǎng)。2006年，在法國(guó)達(dá)能集團(tuán)140億歐元的全球銷(xiāo)售額中，中國(guó)貢獻(xiàn)了14億歐元。達(dá)能中國(guó)區(qū)主席秦鵬曾這樣表述：“達(dá)能的發(fā)展歷史，是通過(guò)并購(gòu)，通過(guò)合作伙伴發(fā)展起來(lái)的�！倍谥袊�(guó)，達(dá)能目前已實(shí)現(xiàn)了其數(shù)年前“至2006年將使中國(guó)市場(chǎng)達(dá)到全球業(yè)務(wù)10%”的目標(biāo)，在達(dá)能的計(jì)劃中，2010年，這一比例將達(dá)到20%。 |