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空客正在努力改變原有商業(yè)模式，重組工業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，未來幾年內(nèi)將加強與中國、俄羅斯等有實力的合作伙伴的長期合作關(guān)系，共同承擔研發(fā)成本、共享世界研發(fā)資源。在全球化不斷發(fā)展的今天，這種開放型模式是空客明智的選擇。
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經(jīng)濟參考報資料照片 |
在國際民航飛機市場上，歐洲空中客車公司是目前惟一能向美國波音公司“叫板”的飛機制造商。近年來空客不斷推出新機型與波音抗衡，但發(fā)展中的諸多問題也接踵而至。
典型的跨國股份制企業(yè)
空中客車公司總部設(shè)在法國圖盧茲，是一家真正的全球性企業(yè)，全球員工約為5.7萬人�？湛驮诿绹⒅袊�、日本和中東地區(qū)設(shè)有全資子公司，在漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京和新加坡設(shè)有零備件中心，在圖盧茲、邁阿密、漢堡和北京設(shè)有培訓中心，同時還設(shè)有150多個遍布全球的駐場服務(wù)處。
不過，空客又是一家典型的歐洲聯(lián)合企業(yè)。
1970年12月，空客公司由法國宇航公司、德國空客在巴黎建立，西班牙宇航公司于1974年加入，英國航空航天公司于1979年加入。1999年，英國航空航天公司與英國最大的國防電子公司——馬可尼電子系統(tǒng)(公司)合并組建了英國宇航系統(tǒng)公司，后者成為了空客的大股東之一。
2001年，法、德、西三家公司合并成為歐洲航空防務(wù)與航天集團（EADS），與英國方面共同將空客集團的資產(chǎn)全部過渡到了一個新的合資公司當中，雙方成為新空客集團的股東，分別擁有集團80%和20%的股份。
2006年，英國宇航系統(tǒng)公司賣出其持有的20%的股份，空客由此成為了歐洲航空防務(wù)與航天集團的獨資公司。
組件生產(chǎn)高度國際化
公司成立之初，空客就意識到依靠單打獨斗很難與當時的波音、麥道等飛機制造商對抗。于是，在法國、德國、英國和西班牙四國政府的推動下，其各自國家的飛機制造公司被聯(lián)合在一起“各盡所能”。
空客在圖盧茲的空客國際運輸公司運營有5架綽號為“大白鯨”的A300-600ST超級運輸機，負責將空客飛機的組件運送到歐洲16個研發(fā)制造中心。這些組件是由空客位于漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京、新加坡的備件中心負責生產(chǎn)的。
德國和法國的研發(fā)制造中心共同完成客艙和貨艙的研發(fā)制造工作。前后機身的研發(fā)制造任務(wù)由德國的四個研發(fā)制造中心來完成，而機頭和中間機身的研發(fā)和制造工作則由空客設(shè)在法國的四個研發(fā)制造中心承擔。德國漢堡、英國費爾頓和法國圖盧茲的研發(fā)制造中心共同組成了空客的航電設(shè)備中心，三個中心共同負責航電設(shè)備的概念設(shè)計、預(yù)設(shè)計、安裝設(shè)計以及電力調(diào)度中心和駕駛室儀表板的制造。
德國施塔德地區(qū)的研發(fā)制造中心負責空客垂直尾翼的采購、設(shè)計、組裝及單個部件的制造工作�？湛退轿惨淼难邪l(fā)制造主要由西班牙的研發(fā)制造中心進行，機翼的生產(chǎn)則主要是在英國進行。擅長機翼制造的專攻機翼，擅長尾翼制造的發(fā)展尾翼，待各部位研發(fā)制造完畢后再運往圖盧茲進行最后組裝。這樣，空客公司的高額研發(fā)費用得到分擔，而各國企業(yè)也依靠團隊的力量得到了實惠。
推陳出新力爭領(lǐng)先
空客公司一直致力在工藝和技術(shù)方面有所突破。與波音軍民兼顧不同，空客將主要精力放在民航飛機的研發(fā)上，以“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的戰(zhàn)略大力發(fā)展民航飛機。
空客認為，只有堅持不斷地技術(shù)創(chuàng)新，才能保持行業(yè)領(lǐng)先地位。從最初的A300飛機開始，空客就保持著將新概念、新技術(shù)、新材料不斷引入其產(chǎn)品的成功紀錄。同時，空客十分注重客戶服務(wù)，在航空公司和乘客的雙重需求方面下功夫，因而獲得了市場的廣泛認同。
目前，空客已發(fā)展了種類齊全的13種機型，交付飛機總量超過4500架，其儲備訂單足夠空客生產(chǎn)5年。2004年和2005年，空客實現(xiàn)了在民航飛機領(lǐng)域超越波音的目標，市場份額超過了50%。
近年來，空客不惜血本開發(fā)新機型。在成功研發(fā)并投入A320和A330/340之后，空客又推出了空中“巨無霸”A380。同時，為了與美國波音787“夢幻客機”競爭，空客在去年年底又推出了A350超寬體客機，與波音角逐250座到300座級客機的市場。
空客公司深知不進則退的道理。有分析指出，空客現(xiàn)在走的路正像“自行車原理”：以一定速度向前走，自行車會保持平衡；一旦停下來，自行車就會因難以保持平衡而倒下。盡管在A380和A350研發(fā)和投入上存在種種問題，但空客必須堅持自己的戰(zhàn)略，即使犧牲掉一些利益，也要保持技術(shù)上不落人后。
管理復(fù)雜協(xié)調(diào)難度大
空客公司的聯(lián)合經(jīng)營體制確實使其獲得了強勁發(fā)展，但是隨著市場競爭的激烈和復(fù)雜化，空客的管理模式出現(xiàn)了一定的問題。
首先，由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)分散，本應(yīng)十分精密的管理和協(xié)調(diào)流程因戰(zhàn)線拉得過長而難免不出現(xiàn)問題。各零部件、機身組成部分、電路控制系統(tǒng)以及內(nèi)部安裝設(shè)施來自四面八方，在整合上的難度就可想而知。世界上恐怕沒有任何一架飛機比空客的客機更向一個“拼盤”。如此多的環(huán)節(jié)，出現(xiàn)任何一個紕漏都可能造成整機難以交付。
其次，空客雖然是EADS的全資子公司，但EADS股權(quán)的復(fù)雜性讓空客的發(fā)展頗受制約。
EADS的最大股東是法國和德國。法國政府和法國拉加代爾集團共控有22.5%的股權(quán)，德國戴姆勒-克萊斯勒集團和一家財團合計控有22.5%的股權(quán)，俄羅斯國有商業(yè)銀行(VTB)和西班牙國有控股公司SEPI各自控有5%的股份，其余45%的股份則由公眾資本掌控。由于EADS股東過于分散，空客的許多決策難以很快得到“拍板”，及時付諸實施更是無從談起。在時間就是金錢的市場上，這種機制的后果可想而知。
第三，政治和文化因素經(jīng)常干擾空客的管理和決策。空客的廠家分散在多個國家，其供應(yīng)商更是遍布世界各地。盡管空客管理層在盡力改善管理流程和實施方法，但是文化和語言的差異仍然給其造成了不小的負面影響。
最為重要的是，EADS的控股股東中不乏政府的影子，尤其是法國和德國。這一點在空客“Power8”大規(guī)模調(diào)整計劃上體現(xiàn)得淋漓盡致。該計劃宣布推遲的表面背景是EADS內(nèi)部股東意見不合，實際上卻是法德政府在涉及本國利益時難以達成一致。面對這樣的內(nèi)耗，空客在重大問題上總是反應(yīng)略顯遲鈍，吃的就是無法自由經(jīng)營、自主決策的虧。
為了解決諸多問題，空客推出了頗受爭議的“Power8”計劃，試圖通過全面整合組織架構(gòu)，使公司分工更明確、決策更迅速、工作流程進一步簡化，以節(jié)省成本、強化公司管理效率。此外，空客還在努力改變原有的商業(yè)模式，重組工業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在未來幾年內(nèi)加強與中國、俄羅斯等有實力的合作伙伴的長期合作關(guān)系，共同承擔研發(fā)成本、共享世界研發(fā)資源。在全球化不斷發(fā)展的今天，這種開放型模式是空客明智的選擇。 |