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海外“召回門(mén)”事件給豐田汽車蒙上的陰影盡管日漸淡去，但其頭頂上昔日的光環(huán)在眾人的心目中已有些許褪色。豐田背后的管理創(chuàng)新、生產(chǎn)方式，甚至于其組織中的企業(yè)文化難道真的已經(jīng)過(guò)時(shí)了嗎？
自從上個(gè)世紀(jì)末以來(lái)，豐田汽車就是中國(guó)乃至全球制造行業(yè)，特別是汽車行業(yè)學(xué)習(xí)的典范之一。豐田生產(chǎn)方式所提倡的零缺陷、零故障、全員改善、自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化等內(nèi)容深深地影響了一代中國(guó)和全球的企業(yè)管理者們。在豐田汽車經(jīng)歷了系列的磨煉、變故之后，質(zhì)疑的聲音開(kāi)始出現(xiàn)，豐田是否仍然值得我們?nèi)W(xué)習(xí)？
在筆者看來(lái)，答案依然是肯定的。
豐田汽車的海外“召回門(mén)”雖然影響巨大，但是，這無(wú)法掩蓋豐田管理及其生產(chǎn)方式對(duì)西方企業(yè)管理體系的突破。就中國(guó)目前產(chǎn)業(yè)界而言，企業(yè)管理及組織文化亟須一個(gè)自我升華的突破，而這方面，以豐田汽車為代表的日本企業(yè)曾經(jīng)走過(guò)的路仍然是一個(gè)值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究的樣本。
當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍在快速發(fā)展，但包括收入分配、員工關(guān)懷、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等各種深層次的經(jīng)濟(jì)矛盾也日益顯現(xiàn)。
“中國(guó)制造”需要再次升華。
在成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的道路上，“中國(guó)制造”正處于一個(gè)升華的關(guān)鍵時(shí)刻，對(duì)于致力于突破瓶頸的“中國(guó)制造”而言，關(guān)注的不應(yīng)該僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新和品牌的創(chuàng)新，更應(yīng)該關(guān)注的是這些背后的管理體系的創(chuàng)新，要形成真正屬于中國(guó)自己的企業(yè)管理體系，這其中不僅有效率和金錢，更有企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)與分享。
改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在管理方式上，更多的是學(xué)習(xí)西方的精英管理體系，表現(xiàn)特征為強(qiáng)調(diào)結(jié)果而相對(duì)忽視過(guò)程，注重績(jī)效考核而相對(duì)忽視績(jī)效評(píng)估，強(qiáng)調(diào)個(gè)人而相對(duì)忽視團(tuán)隊(duì)整體，這些在一定程度上形成了過(guò)分崇尚個(gè)人成功、最求個(gè)人利益最大化的社會(huì)思潮。但這一切真正是放之四海而皆準(zhǔn)的嗎？個(gè)人的成功真正會(huì)必然帶來(lái)整個(gè)企業(yè)乃至社會(huì)的成功嗎？
豐田生產(chǎn)方式，名義上是一種生產(chǎn)體系，但實(shí)際上是豐田汽車貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終的一套管理的哲學(xué)。其“帶人字旁的自動(dòng)化”和“及時(shí)生產(chǎn)”最為人們所熟知，在我國(guó)也被很多的人士反復(fù)解讀，自從上個(gè)世紀(jì)末以來(lái)也被很多的汽車企業(yè)所學(xué)習(xí)，但是很少有企業(yè)將其當(dāng)做經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)去看待、領(lǐng)悟。
單從“帶人字旁的自動(dòng)化”來(lái)說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)對(duì)員工充分授權(quán)的管理體系，而不是西方的精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，解決問(wèn)題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工，而不是去等待管理人員或技術(shù)專家來(lái)解決問(wèn)題。
在這種充分授權(quán)的管理體系下，豐田對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度是不一樣的，無(wú)論是在豐田汽車的日本總部還是遍及全球的事業(yè)體，都將員工的“改善提案”作為重要的一個(gè)方面。對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，任何可能的改善首先是來(lái)自于對(duì)問(wèn)題的肯定，要把解決問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)成一種團(tuán)隊(duì)凝聚的手段，而不僅僅是成為一種對(duì)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的肯定。將員工與團(tuán)隊(duì)視為企業(yè)的真正財(cái)富，是企業(yè)改善的根本。
另外，豐田管理體系采用的是績(jī)效評(píng)估體系，而不是一個(gè)績(jī)效考核體系。在豐田管理體系之下，對(duì)員工業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)是放到評(píng)估上，而不是單純對(duì)結(jié)果的訴求，重點(diǎn)是看員工是否真正掌握了解決問(wèn)題的機(jī)制，即幫助員工成長(zhǎng)。
或許從根本上來(lái)講，豐田生產(chǎn)方式這套管理體系，是西方的管理研究與日本的文化傳統(tǒng)的精巧融合。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前同樣遇到如何借鑒西方的經(jīng)營(yíng)管理體系和中國(guó)的具體國(guó)情與文化傳統(tǒng)相融合的難題，而此時(shí)，出現(xiàn)了問(wèn)題的豐田更值得靜心學(xué)習(xí)、研究。 |