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三九、華源、澳柯瑪，都曾是企業(yè)界耀眼明星，引領(lǐng)風(fēng)光十?dāng)?shù)年，其勢(shì)“氣吞萬(wàn)里如虎”。不曾想，危機(jī)爆發(fā)，宛如一夜之間，從頂峰跌到谷底。其成其敗，集中暴露了國(guó)有企業(yè)治理、管理通病，具有普遍警示意義。
其一：教父是靠不住的
改革開(kāi)放之初，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國(guó)有中小企業(yè)普遍陷入生存困境之時(shí)，一批超群之人，憑其智慧和膽識(shí)，扭轉(zhuǎn)企業(yè)頹勢(shì)，逆流而上，資產(chǎn)幾十倍甚至成百倍擴(kuò)張。這批創(chuàng)業(yè)者一直掌管著企業(yè)，人稱企業(yè)教父。
教父成功有其個(gè)人魄力魅力，也因其占天時(shí)地利：民企初起、外企剛?cè)�、賣(mài)方市場(chǎng)、市場(chǎng)不規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)不充分、對(duì)手不是太小就是太爛、政府和銀行支持……企業(yè)做大了，環(huán)境條件也變了，教父?jìng)凂{馭企業(yè)能力出現(xiàn)虧空在所難免，教父?jìng)兗捌淦髽I(yè)開(kāi)始分化。調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)、開(kāi)闊視野、轉(zhuǎn)變觀念、與時(shí)俱進(jìn)者繼續(xù)領(lǐng)航企業(yè)發(fā)展；相反者則經(jīng)驗(yàn)多于知識(shí)，勇氣超越能力，以昨天的成功轉(zhuǎn)變?yōu)槊魈斐晒Φ男判模浕蚋静恢拦芾韺W(xué)上那句名言：你昨天的成功與你明天的成功沒(méi)有必然聯(lián)系。爭(zhēng)當(dāng)行業(yè)霸主，勇做業(yè)界幾強(qiáng)，狂歡于擴(kuò)張，狂歡于兼并，狂歡于多元化，連辦企業(yè)為什么都忘了，昨天成功的原因反而成今日失敗的原因。
其二：企業(yè)家不是英雄
我們民族文化中濃重的英雄主義情結(jié)滲透于企業(yè)文化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功，特別是人所矚目的成功，其掌門(mén)人便成為英雄。太多的信任和自信使企業(yè)系于一人，一人強(qiáng)則企業(yè)興、一個(gè)弱則企業(yè)衰。企業(yè)家和英雄的區(qū)別在于，英雄需要的是膽識(shí)和勇氣，企業(yè)家需要的是知識(shí)和科學(xué)化、規(guī)范化、專業(yè)化管理。如果說(shuō)小企業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期還需要英雄的話，那么此后就需要英雄向企業(yè)家轉(zhuǎn)化，否則就成也英雄，敗也英雄。北京大學(xué)光華管理學(xué)院呂峰教授說(shuō)：“如果一個(gè)組織有強(qiáng)烈的個(gè)人英雄主義文化存在，說(shuō)明這個(gè)組織很不成熟或者管理很不規(guī)范�！比A為健康發(fā)展，很大程度在于較早結(jié)束了英雄造時(shí)勢(shì)年代，正如華為總裁任正非所說(shuō)：“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有多大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。”
其三：企業(yè)應(yīng)是法治而非人治
我國(guó)是一個(gè)人治傳統(tǒng)悠久的國(guó)家，這也表現(xiàn)在企業(yè)治理上。人治企業(yè)是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，按主要領(lǐng)導(dǎo)意志運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)；法治企業(yè)是按制度運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)。企業(yè)家之所以重要，是因?yàn)樗麄兩朴趯⑹袌?chǎng)上企業(yè)管理中已經(jīng)發(fā)生過(guò)的一系列事件的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、管理學(xué)理論研究成果、自己的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)過(guò)一定的組織程序，集中更多人智慧而成制度。法治企業(yè)每個(gè)人的職權(quán)都是制度給定的并受制度約束，包括主要領(lǐng)導(dǎo)；重要決策都有制度規(guī)定的程序而不能一人說(shuō)了算。法治可以靠制度糾正主要領(lǐng)導(dǎo)的失誤，直至撤換一意孤行的領(lǐng)導(dǎo)包括創(chuàng)業(yè)者�？蛋卦趧P寧領(lǐng)導(dǎo)下做強(qiáng)做大，后因其不順應(yīng)新潮流堅(jiān)持固有經(jīng)營(yíng)方向?qū)е缕髽I(yè)滑坡，董事會(huì)依靠制度撤掉了他，康柏走向新生。國(guó)有企業(yè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，仍是人治重于法治。企業(yè)缺乏嚴(yán)格的制度，有制度也不能認(rèn)真執(zhí)行，以致董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)虛設(shè)，股東會(huì)虛開(kāi)。個(gè)人權(quán)力超越制度，企業(yè)不是按制度而是按主要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人指向運(yùn)轉(zhuǎn)，形成無(wú)制度的狂歡，一個(gè)人既可把企業(yè)搞好又可把企業(yè)搞垮。
其四：企業(yè)家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)
外國(guó)企業(yè)家很瀟灑，中國(guó)企業(yè)家很辛苦，“兩眼一睜，忙到熄燈”。這是由企業(yè)家理念和由此形成的權(quán)力配置所致。管理學(xué)大師明茨伯克說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人的重要性體現(xiàn)于使組織中的別人變得重要。為使別人變得重要，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)要把管理權(quán)力配置給管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員，并由契約(制度)規(guī)定。主要領(lǐng)導(dǎo)不需事必躬親也不能事必躬親，因?yàn)樗荒苓M(jìn)入別人職權(quán)范圍，否則就應(yīng)承擔(dān)別人的責(zé)任。這樣每人都有一片展現(xiàn)智慧才能的自由天地，提高企業(yè)管理積極性和效率。而主要領(lǐng)導(dǎo)則有時(shí)間思考戰(zhàn)略，增進(jìn)知識(shí)，開(kāi)闊視野，也可瀟灑一番。這樣的權(quán)力分配原因還在于，企業(yè)家是通才，而部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)是專才，主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍必致低效，也增大失誤可能性。
我們的國(guó)有企業(yè)權(quán)力過(guò)度集中，主要領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于一竿子到底、身先士卒、沖鋒陷陣的管理風(fēng)格，副職無(wú)實(shí)權(quán)是普遍現(xiàn)象。管理層其他成員權(quán)力失落，既失去了發(fā)揮才能機(jī)會(huì)，又帶來(lái)管理工作的消極情緒。深層原因在于，人有天生的權(quán)力欲，權(quán)力感就是一個(gè)人的成就感。一些企業(yè)為何盲目擴(kuò)張、并購(gòu)、多元化，就是主要領(lǐng)導(dǎo)人感到“管理一萬(wàn)人比管理五千人更為顯赫”(科爾奈)，凡人的欲望必有限制，任其泛濫必然成災(zāi)。所以企業(yè)必須實(shí)行分權(quán)制和權(quán)力制衡制。
其五：企業(yè)所有者單贏是不可能的
企業(yè)投資者要獲得資本收益，就必須聘用企業(yè)家為其經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)獲利。為達(dá)目的，所有者設(shè)計(jì)一種激勵(lì)機(jī)制，自己追求利益最大化的同時(shí)也使經(jīng)營(yíng)者追求利益最大化，做到雙贏。國(guó)有企業(yè)設(shè)計(jì)的是一種利益單贏機(jī)制，要求經(jīng)營(yíng)者為資產(chǎn)保值增值又不承諾相應(yīng)的報(bào)酬，給予的只是精神鼓勵(lì)。創(chuàng)業(yè)者使企業(yè)資產(chǎn)幾十倍上百倍增長(zhǎng)，他們也應(yīng)積累豐厚的個(gè)人財(cái)富，但是沒(méi)有，有的只是各種榮譽(yù)稱號(hào)。他們感到力所不支，急流勇退又于心不忍；政府讓他們離去也感到不近情理。而國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)者被動(dòng)去職則有經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，摩根士丹利首席執(zhí)行官裴熙亮被迫辭職，拿到了4400萬(wàn)美元離職費(fèi)，同時(shí)照樣獲得6320萬(wàn)美元股票及股票期權(quán)；卡莉·費(fèi)奧瑞娜離開(kāi)惠普的遣散費(fèi)為1400萬(wàn)美元，外加700萬(wàn)美元獎(jiǎng)金和2350萬(wàn)美元限制性股票。這個(gè)問(wèn)題當(dāng)年張興讓離職，紅塔褚時(shí)健出事，榮事達(dá)陳榮珍、美菱張巨聲退休，學(xué)界業(yè)界都提出過(guò)，一直沒(méi)有解決。一些創(chuàng)業(yè)者勉為其難強(qiáng)撐，結(jié)果是雙輸。
什么樣的體制就有什么樣公司治理。三九、華源、澳柯瑪和其他國(guó)企一樣，已具外企治理模式，但沒(méi)有體制上的根本性轉(zhuǎn)變，徒有其形，不具其神，更無(wú)其效。在國(guó)有企業(yè)管理體制下，中小企業(yè)已基本退出競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。體制不變，繼續(xù)在技術(shù)層面“改革”而耗費(fèi)時(shí)日，國(guó)有大企業(yè)也可能無(wú)力生存而退出競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，這兩年競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國(guó)有大企業(yè)“變臉”消息不絕于耳，只不過(guò)三九、華源、澳柯瑪更引人注目，更具警示意義罷了。
(作者單位：河南平頂山煤業(yè)集團(tuán)) |