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皮爾·卡丹在中國的流行，是中國改革開放的標志性事件。作為最早進入中國的歐洲服裝品牌，皮爾·卡丹曾經(jīng)是中國人心目中頂級服裝的代表。但近年來，皮爾·卡丹逐漸落伍于奢侈品的市場潮流，遠不敵LV、Gucci、Parada等國際品牌，在大城市的高級商場中，已難覓蹤影。在這種情況下，近日上海中服進出口有限公司宣布，整體收購皮爾·卡丹在大中國區(qū)（包括大陸和港澳臺地區(qū)）的商標所有權(quán)。
當前中國相當多的企業(yè)已經(jīng)有了很充足的資金積累，收購皮爾·卡丹，也成為并非不可完成的任務(wù)。但中國企業(yè)的核心競爭力在跨國收購后能不能發(fā)揮作用？TCL、明基等華人企業(yè)失敗的海外收購經(jīng)歷更應(yīng)該讓人警醒，我們憑什么進行跨國收購，如何在跨國收購中獲益？這需要我們重新反思中國企業(yè)的核心競爭力及其缺陷。
雖然近三十年來，中國的企業(yè)發(fā)展迅速，但如何辦好一個企業(yè)，中國仍然沒有太多的經(jīng)驗。從宏觀環(huán)境來看，長期以來的短缺經(jīng)濟使得中國企業(yè)處于賣方市場，企業(yè)更多需要考慮的是快速成長。另一方面，中國的企業(yè)競爭策略傾向于價格戰(zhàn)或市場營銷。但國外，尤其是發(fā)達國家的市場，多數(shù)是買方市場，企業(yè)間存在激烈的競爭，而不是中國國內(nèi)那種共贏的市場。其次，歐美等國家不僅缺乏像中國這樣保護企業(yè)的低利率、低土地價格、低知識產(chǎn)權(quán)等成本優(yōu)勢，其在勞動力、環(huán)保、技術(shù)專利等方面均有嚴格的保護。跨國并購是一個復(fù)雜活兒，其品牌、人員、企業(yè)文化、管理風格等方面的整合成本高不可攀，這對操作并購的企業(yè)是很強的挑戰(zhàn)。從這點來看，中國的企業(yè)還沒有跨國并購的能力。
回過頭來再看，企業(yè)為什么要收購？無非其短期或者長期的凈收益為正。究其原因主要為：獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及品牌，快速擴張市場；獲得實效性強的研發(fā)技術(shù)或研究力量；收購上下游或互補性企業(yè)，完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（或者收購?fù)惼髽I(yè)，消除競爭對手）等。這些也恰是中國企業(yè)的軟肋，收購的目的也在于改進缺陷。并且，在繼市場營銷繁榮、出口額劇增等幾輪企業(yè)發(fā)展周期后，跨國并購成為中國近幾年新一輪企業(yè)發(fā)展的重要途徑，尤其是在歐美出現(xiàn)經(jīng)濟危機的背景下，這一趨勢越發(fā)明顯。在這一背景下，我們更應(yīng)該考慮的是如何通過跨國并購提升企業(yè)的實力。
并購要成功并且可以可持續(xù)地發(fā)展，并購企業(yè)首先要選擇恰當?shù)牟①從繕�。結(jié)合企業(yè)自身的競爭力和缺陷，通過并購來補充技術(shù)資源、公司治理水平、品牌影響等不足之處。這種并購也是支付企業(yè)發(fā)展障礙的一種對價。當然，這需要評估被并購企業(yè)的狀況，如負債、人頭開支等負擔，以避免收購后成為甩不掉的包袱。其次，正視自身在國際化管理、跨國企業(yè)文化整合、高層人才激勵機制等方面的能力，防止出現(xiàn)能收購、不能消化的局面，這是并購后可持續(xù)發(fā)展的必要條件。
就皮爾·卡丹品牌收購案例分析，首先上海中服收購的是該品牌在大中國區(qū)的所有權(quán)，擁有對這一品牌在大中國區(qū)的完全的自主控制力，可以說是對皮爾·卡丹無形資產(chǎn)的并購。但近幾十年來，皮爾·卡丹由于過度授權(quán)，其品牌在多種產(chǎn)品上大量體現(xiàn)，已經(jīng)很難成為奢侈品的代表，無法與當前的一線國際品牌競爭；同時它的“高雅大眾化”的品牌策略，在中國的消費結(jié)構(gòu)中，已很難占有一席之地。購買皮爾·卡丹品牌使用權(quán)的收益在哪里？這是上海中服面臨的挑戰(zhàn)。
其次，皮爾·卡丹品牌之所以輝煌不再，與其產(chǎn)品創(chuàng)新能力下降等因素密切相關(guān)，但此次收購只換商標的主人，不換品牌及其內(nèi)涵。上海中服也仍將依托法國的品牌研發(fā)中心和技術(shù)支持，這意味著未來皮爾·卡丹可能依舊頹勢不減。這樣看來，上海中服耗資收購的品牌價值最終能剩多少，需要上海中服認真思量，其前景還遠不明朗。
（作者系上海金融與法律研究院研究員） |