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| 2009-02-06 作者:崔鶴同 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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卓越的經(jīng)營(yíng)者都已看到，創(chuàng)建良好的客戶服務(wù)的最佳方式是通過“內(nèi)部顧客服務(wù)”，也就是用比你所期盼的員工對(duì)顧客還要好的方式對(duì)待自己的員工。在你要員工微笑服務(wù)前，先得問問自己，我有沒有給他們創(chuàng)造出微笑的心情呢？
美國的本·杰瑞冰淇淋店，對(duì)向他們訂員工生日蛋糕的公司表明，如果想訂，不能結(jié)算現(xiàn)金，必須付本公司商品代金券。一方面，為其促銷，更重要的是把代金券當(dāng)作禮物發(fā)送給自己的員工。
經(jīng)理里尼·邁克唐納說：“我希望我的店對(duì)員工來說，可以像戒酒所一樣，其樂融融�！彼褑T工例會(huì)搬到了自己家里，親自為他們下廚，并向他們征求對(duì)公司重大決策的意見。
以一種輕松幽默的方式對(duì)待員工，可以幫他們更好地應(yīng)對(duì)“麻煩顧客”。紐約一家銀行跟它的客戶之間鬧了點(diǎn)別扭�？蛻舯г广y行服務(wù)不用心，并要求銀行提供更人性化的服務(wù)。營(yíng)業(yè)員不喜歡這些“麻煩顧客”。反過來，這些客戶也討厭營(yíng)業(yè)員。所以，每當(dāng)這些客戶踏入銀行，一種緊張的氣氛好像在空氣中凝聚了。而且，這種情形還在不斷地惡化。
看到這種現(xiàn)狀，經(jīng)理大衛(wèi)建議，在每周一次的員工例會(huì)上作一個(gè)改變：倘若哪位員工能說出與一個(gè)“麻煩顧客”打交道過程中，最令人煩心的事，銀行獎(jiǎng)勵(lì)一瓶昂貴的法國紅酒。這種鼓勵(lì)傾訴不滿的做法完全改變了員工們看待“麻煩顧客”的方式。現(xiàn)在每當(dāng)此類“麻煩顧客”走入銀行時(shí)，出納員們看到的是一大瓶正在向自己走來的長(zhǎng)著兩只腳的法國紅酒。于是，大家開始為誰來為這位顧客服務(wù)爭(zhēng)執(zhí)起來了，唯恐機(jī)會(huì)旁落。
這就和大衛(wèi)所預(yù)想的那樣，一旦客戶們享受到了更高的待遇，他們相應(yīng)也會(huì)更加理解銀行和出納員了，這就打破了舊有的局面，使顧客和出納員在一個(gè)全新的平臺(tái)上和睦相處。
這方面，星巴克公司獨(dú)樹一幟的人文管理信奉的是“快樂回報(bào)”原則。他們認(rèn)為公司應(yīng)該使員工快樂，因?yàn)閱T工快樂了顧客才會(huì)快樂，而顧客快樂了才會(huì)成為回頭客，生意人氣才會(huì)兩旺，股東才會(huì)快樂。讓員工快樂的重要一環(huán)是優(yōu)厚的福利待遇。在星巴克，雖然很多員工是小時(shí)工，公司依然給他們股份，戲稱“咖啡豆股”。此外公司還將優(yōu)厚的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃延伸到員工的配偶，包括同性配偶。星巴克提倡開心平等的團(tuán)隊(duì)工作文化，所有為星巴克工作的人，尤其是新開店的員工，無論他們?cè)谀膫�(gè)國家，都會(huì)被送到西雅圖培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)合作的技巧，體會(huì)團(tuán)隊(duì)成員磨合的過程。與微軟一樣，星巴克善待員工的結(jié)果換來的亦是員工的忠誠敬業(yè)。在這個(gè)員工離職率極高的行業(yè)，星巴克的員工離職率只有13%，不能不說是個(gè)奇跡。
擁有六萬人以上員工的跨國公司�？松凸�，長(zhǎng)期以來，在善待員工問題上堅(jiān)持執(zhí)行“草根計(jì)劃”。在經(jīng)營(yíng)理念上，把廣大職工視為企業(yè)發(fā)展最基礎(chǔ)的力量。公司的一切人事管理措施都圍繞這一指導(dǎo)思想制定，力求最大限度地贏得職工隊(duì)伍對(duì)公司的認(rèn)同。作為職工，除了履行工作義務(wù)之外，則需設(shè)法結(jié)識(shí)國會(huì)議員，以便在公司遇到重大問題時(shí)，及時(shí)向各自認(rèn)識(shí)的國會(huì)議員打電話或?qū)懶牛从彻厩闆r，尋求國會(huì)支持。這樣既確保了職工的凝聚力和向心力長(zhǎng)盛不衰，也使自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中總是立于不敗之地。
如果說顧客是企業(yè)的上帝，那么員工便是企業(yè)的太陽。當(dāng)企業(yè)善待員工，讓員工心甘情愿地放光發(fā)熱去溫暖上帝時(shí)，企業(yè)才會(huì)生機(jī)勃勃，興旺發(fā)達(dá)。 |
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