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| 2009-01-16 來源:經(jīng)濟參考報 |
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企業(yè)文化本身就是存在的，只不過沒有經(jīng)過提煉、引導、雜亂無序的文化成為企業(yè)發(fā)展的一個阻力或者是沒有形成合力為企業(yè)發(fā)展提供強大動力。因而，不是要建立企業(yè)文化，而是要不斷提煉、不斷優(yōu)化企業(yè)文化。
一、
企業(yè)領導者的導向作用不可忽視。海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，那是因為諸如張瑞敏等一批有超強影響力的企業(yè)英雄人物。他們的超個人魅力，構(gòu)成了企業(yè)文化中重要元素，同樣也正是他們的超強影響力，締造了企業(yè)文化，推動了企業(yè)文化的提煉與執(zhí)行。海爾從虧損147萬元起步的，聯(lián)想從20萬元起家，TCL從5000元起家，他們能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，與這樣的英雄人物是分不開的。
二、
企業(yè)文化需要有超強的執(zhí)行力。聯(lián)想的領導人柳傳志有一個著名的比喻“房屋圖”，柳傳志認為，如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。強調(diào)企業(yè)制度一方面是要有合理的管理流程和科學的管理方法，另一方面突出執(zhí)行力的重要作用。企業(yè)制度沒有超強的執(zhí)行力，只是一堆廢紙。
三、
沒有超強的宣傳就沒有深刻的企業(yè)文化積淀。海爾的特點之一是強大的企業(yè)文化攻勢。張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一就是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)。海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。進入企業(yè)的新員工首先要做的就是培訓、培訓再培訓。當這種文化成為了習慣，所有與它不一致的行為都將成為“異類”。這種宣傳就是讓員工形成這樣的感知。海爾文化并購的案例至今仍為很多人津津樂道，靠文化使一個“休克魚”重生，靠的就是強大的文化宣傳。
四、
不斷學習才使企業(yè)文化永葆青春。企業(yè)文化不是一蹴而就的，是在一個漫長的發(fā)展過程中經(jīng)過無數(shù)次實踐積累而成的。不善于學習就無法保證文化的適宜性，不適宜的企業(yè)文化當然也就不能將其功效發(fā)揮到極致。一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個學習型組織。在不斷的學習中，一方面提高了員工的技能，另一方面也為企業(yè)文化不斷輸入新鮮血液。
五、
不善于配合企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化就是一個死的企業(yè)文化。企業(yè)文化不是為文化而文化的，它是為企業(yè)服務的。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。因而，不能隨企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，不配合企業(yè)戰(zhàn)略，那么就是一個死的文化，是沒有生命力的，是沒有價值的。企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應結(jié)果，而此時，企業(yè)領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。這種相互的作用，應該像左手和右手那樣默契。(資料來源：企業(yè)文化網(wǎng)) |
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