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| 2007-01-15 上海盛世愿景管理科學研究所董事長:林健安 來源:經(jīng)濟參考報 |
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改革開放30年，中國企業(yè)似乎遇上一道不易邁過的門檻：一些曾被譽為“優(yōu)秀企業(yè)家”、“管理大師”執(zhí)掌的優(yōu)秀企業(yè)失意在這個門檻前。
據(jù)國家工商局的統(tǒng)計資料，1983年中國企業(yè)的平均年齡為4.5歲，1987年平均年齡上升到7.02歲。我國2005年7月出版的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》藍皮書統(tǒng)計，每年全國新生15萬家企業(yè)，同時每年又有10余萬家企業(yè)死亡，有60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10年內(nèi)壽盡，不少中國企業(yè)的平均年齡沒有超過10歲。
中國企業(yè)似乎進入一個怪圈：“嬰兒期夭折”。
導致中國企業(yè)“嬰兒期夭折”的原因很多，但有兩點卻致命：
其一，浮躁的社會心態(tài)。浮躁的心態(tài)使整個社會一起向“錢”看，忽視了經(jīng)營企業(yè)的最終目的。彼得·圣吉曾有一句名言：“我們常用太多的時間應付路邊的瑣碎事情，而忘記了我們?yōu)槭裁匆哌@條路。”
其二，對管理理論與管理實踐的認識誤區(qū)。理論只有與企業(yè)實際狀態(tài)緊密結合才能發(fā)揮它的作用。了解企業(yè)的實際，發(fā)現(xiàn)問題，運用理論解決問題就是管理實踐。但人們忽視了“運用”，忙著“照搬”。
談到管理，不能不談老子。老子的核心思想是“順道”，“順道”就是要適應“道”，不能違背事物運行的自然法則。經(jīng)營企業(yè)就要先掌握企業(yè)運行的“道”。如何讓管理科學適應企業(yè)運行之道，如何運用管理科學強化企業(yè)的運行之道，這是對每一位企業(yè)家的基本要求。
但是，關于企業(yè)成長的規(guī)律性研究卻被人們忽視的太久了，到現(xiàn)在還很難找到對這個問題的系統(tǒng)研究成果。筆者對世界企業(yè)成長史，特別對中國企業(yè)20多年的發(fā)展作了調(diào)查研究，認為企業(yè)的成長一般都要經(jīng)歷四個發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期與昌盛期，這個曲線可以叫成長曲線。但是，影響企業(yè)成長的關鍵要素恰恰在成長曲線上沒有明確顯現(xiàn)，就是企業(yè)從一個低級階段向另一個高級階段的過渡期——如創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期的過渡。企業(yè)成長的歷史，尤其是中國企業(yè)成長的事實，證明了這樣一個道理：給企業(yè)帶來麻煩的，致企業(yè)于死地的，恰恰就是這個過渡期，或稱為轉型期。
根據(jù)筆者調(diào)查，中國企業(yè)約有70%進入發(fā)展轉型期，處在發(fā)展轉型期的企業(yè)家，大多陷入一種困境：隨著組織規(guī)模的擴大，要做的事情越來越多，但真正用來管理的時間卻越來越少；工作也不那么得心應手了，總是被“突發(fā)事件”搞得暈頭轉向；缺乏計劃，即使有計劃也無人遵守；有一大批管理人員，但他們并不想真正為工作承擔責任，一旦發(fā)生問題便相互推托；組織規(guī)模的增大，需要會議進行協(xié)調(diào)，但會議卻成了“自由論壇”，自以為是的發(fā)表一通見解，結果什么問題也得不到解決；有一大批掛著“經(jīng)理”頭銜的管理人員，但感覺稱職的寥寥無幾……
這些都是企業(yè)發(fā)展轉型期的癥狀。發(fā)展轉型期對組織最大的危害就是“領導危機”。優(yōu)秀的企業(yè)領導人，都有建立一個成功企業(yè)的能力和品質(zhì)，但并不是所有領導人都擁有將企業(yè)推向另一個發(fā)展階段的能力和行為模式，因此，當企業(yè)需要向更高層次轉型時便紛紛敗下陣來。
領導危機的最大特征就是決策失誤、領導空缺、忙于救火。研究以及與企業(yè)合作的實際經(jīng)驗說明：領導危機是企業(yè)發(fā)展過程中的正常組成部分。領導危機表明，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)完成創(chuàng)業(yè)階段，因此必須為企業(yè)制定新的發(fā)展戰(zhàn)略及與之相適應的組織結構、市場營銷方式和人力資源配置等，以支持其轉型。一旦企業(yè)忽視轉型期的存在，就會遇到大麻煩，在轉型期徘徊不前，甚至走上失敗的道路。
為發(fā)展轉型期的企業(yè)提供了一個轉型的框架，以解決發(fā)展轉型期的領導危機十分必要。這個框架筆者稱為“總裁的三個一工程”。
一個理念：為組織制定一個旗幟鮮明的理念，是解決領導危機，帶領組織突出重圍的關鍵所在。一個企業(yè)的理念不但要獲得消費者的認同，還必須能夠充分體現(xiàn)企業(yè)家的價值觀，以及為實現(xiàn)這個理念能否獲得這個組織現(xiàn)有能力的強力支持。
今天的市場競爭已不再是產(chǎn)品的競爭，而轉為理念與觀念的競爭。能夠在市場中取勝并贏得市場的企業(yè)，必定是那些能夠把握客戶偏好，并能夠建立滿足這種偏好所需要的能力的企業(yè)。在這樣的背景下，作為企業(yè)核心能力的外在表現(xiàn)——經(jīng)營理念的作用就顯得至關重要，并成為企業(yè)進入發(fā)展期成敗的決定因素。
在今天的市場環(huán)境中，你對企業(yè)有準確的認識，能夠樹立一個連貫一致的企業(yè)理念，能夠形成強大的企業(yè)內(nèi)部精神體系，那么，企業(yè)內(nèi)所蘊含的所有潛能就能夠充分發(fā)揮到極致。這樣，你就能夠創(chuàng)造足夠巨大的能量——一個企業(yè)必須能夠根據(jù)自己的理念和信仰，創(chuàng)造屬于自己的規(guī)則。
一個理論：作為企業(yè)理念的締造者和創(chuàng)造者，企業(yè)家必須對企業(yè)經(jīng)營理念做出詳細的闡釋，明確企業(yè)要做什么，不做什么；支持什么，反對什么，以及為什么要這樣做。郭士納對IBM的價值觀與遠景進行明確的闡明和詮釋，就是用一本名為《同一個聲音》的書將其傳輸?shù)秸麄�組織的。同樣，我國著名企業(yè)家任正飛先生也是用一本名為《華為憲法》的小冊子來闡釋華為的價值觀與經(jīng)營理念。
對經(jīng)營理念的闡釋越清晰，就越容易被整個企業(yè)所理解和接受，并很好的實施和推進它。
一個團隊：價值取向一致的高層管理團隊帶給企業(yè)的是高度的統(tǒng)一性。溫州東經(jīng)包裝集團有限企業(yè)的董事長蔣孟有正是用《包裝的未來》這本書對企業(yè)的未來做出了明確的闡釋，不但為企業(yè)轉型提出一個明確的方向，而且凝聚了一批優(yōu)秀人才，建立了一個價值取向一致的高層管理團隊。
“總裁的三個一工程”的核心就是促進創(chuàng)業(yè)期企業(yè)向管理系統(tǒng)化的組織轉型。組織對一個企業(yè)的早期成功并不是一個決定性的因素，但如果一個企業(yè)要想繼續(xù)成功并希望持久的獲取利潤，組織就變得非常重要。
一個企業(yè)組織化的事實并不意味著企業(yè)變得官僚化，組織化是必須的，官僚化對有效的組織化是一種歪曲而不是同義詞，企業(yè)到了必須發(fā)起一場組織化運動的時候了！ |
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