本·霍洛維茨（Ben
Horowitz）是美國(guó)具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)家、投資人。1999年，他與“網(wǎng)景之父”馬克·安德森共同創(chuàng)辦了Loudcloud公司，并開(kāi)創(chuàng)了云計(jì)算的概念。在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂、美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)景氣不再的惡劣環(huán)境下，以強(qiáng)韌的意志帶領(lǐng)公司闖過(guò)難關(guān)，并以高價(jià)將公司出售給惠普。他之后與馬克·安德森聯(lián)手創(chuàng)建了以?xún)蓚�(gè)人名字組成的風(fēng)投基金，投資并扶持了Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Foursquare等許多后來(lái)獲得巨大成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成為廣受歡迎的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。
霍洛維茨所著的《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》一書(shū)，對(duì)于今天中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者具有重要的啟發(fā)意義。全書(shū)開(kāi)篇即指出，創(chuàng)業(yè)相當(dāng)艱難，“沒(méi)有任何良方可以掌控錯(cuò)綜復(fù)雜、變幻不定的局勢(shì)”。創(chuàng)業(yè)者不僅需要做對(duì)該做對(duì)的事情，更需要懂得在一次次犯錯(cuò)后給予恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)救，還要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)尷尬。與其說(shuō)霍洛維茨在書(shū)中給出了經(jīng)驗(yàn)之談，倒不如將之稱(chēng)為一次次犯錯(cuò)后的教訓(xùn)總結(jié)。不是所有創(chuàng)業(yè)者都能有霍洛維茨那樣的運(yùn)氣（有彌補(bǔ)和總結(jié)錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)）。
比如，要能夠恰當(dāng)解雇員工。華爾街從來(lái)就不吝惜向其青睞的上市公司和創(chuàng)業(yè)公司傳遞信號(hào)，鼓勵(lì)解雇員工，以此來(lái)提升效益。但裁員是把雙刃劍，特別是在創(chuàng)業(yè)公司遭遇業(yè)績(jī)下滑等重大挑戰(zhàn)時(shí)，裁員將很可能首先流失最為優(yōu)秀的員工�；袈寰S茨反思認(rèn)為，裁員必須盡快執(zhí)行，應(yīng)避免引發(fā)員工的抗議浪潮，在此之后也不能為了安撫人心而故意說(shuō)一些聽(tīng)上去很有積極意義的話(huà)，不要文過(guò)飾非。恰當(dāng)裁員還應(yīng)借助管理人員完成，但絕不能像一些電影演的那樣，外包給鐵面無(wú)私的人力資源公司來(lái)完成�；袈寰S茨認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者要懂得勇敢面對(duì)“那些曾經(jīng)信任你并為你辛勤工作的員工”，有勇氣親自辭退他們。
創(chuàng)業(yè)公司一些情況下將難以避免解雇高管，這比辭退員工更有難度，處理不慎將很可能敗壞公司在業(yè)界中的名聲。霍洛維茨建議創(chuàng)業(yè)公司在啟動(dòng)解雇高管流程前，先分析根本原因，是招錯(cuò)了人、還是對(duì)高管的職責(zé)定位不清、還是基于對(duì)大公司的盲目崇拜而引入了不適合公司的人、又或者招來(lái)的高管的個(gè)人抱負(fù)和公司目標(biāo)相悖、沒(méi)能為之融入公司創(chuàng)造條件。接下來(lái)要爭(zhēng)取投資人（董事會(huì)）的支持和理解，切忌不能將被解雇高管說(shuō)得一錢(qián)不值。然后，在確定解雇補(bǔ)償金方案后與對(duì)方面談，最后才是對(duì)外宣布。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界涌現(xiàn)出的不在少數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司，都曾遭遇因解雇高管特別是創(chuàng)始人引發(fā)的劇烈震動(dòng)，相互指責(zé)甚至謾罵的后果只是讓外界同時(shí)看低公司和被解雇者。
書(shū)中還提供了應(yīng)對(duì)以下尷尬的翔實(shí)建議：創(chuàng)業(yè)者如何給最親密的創(chuàng)業(yè)伙伴（好朋友）降職、如何坦然面對(duì)創(chuàng)業(yè)的階段性失利、當(dāng)朋友公司的員工想要跳槽到本公司的恰當(dāng)應(yīng)對(duì)方式，等等。創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)家應(yīng)當(dāng)始終銘記，即便是那些已經(jīng)獲得市場(chǎng)和客戶(hù)接納、擁有了一大筆注資資金的創(chuàng)業(yè)公司，也仍然是高度脆弱的，會(huì)因?yàn)閺膭?chuàng)業(yè)者朋友的公司挖人等不起眼的行為方式，而喪失在業(yè)界的名聲。
為什么會(huì)有創(chuàng)業(yè)者總想著從朋友公司挖人？說(shuō)到底就是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者通常沒(méi)有招聘和管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)挖人來(lái)避免暴露這方面缺點(diǎn)。前面已經(jīng)提到，挖朋友公司的人，通常得不償失，霍洛維茨在書(shū)中還就沒(méi)有招聘經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者、招聘主管招錄人才，談了自己的幾點(diǎn)建議（要知道，霍洛維茨在硅谷以善于識(shí)人和發(fā)掘好項(xiàng)目而著稱(chēng)）。在他看來(lái)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的招聘者必須意識(shí)到自己的無(wú)知，要避免憑外表和感覺(jué)聘人、故意挑選與眾不同的人、努力發(fā)掘應(yīng)聘者的缺點(diǎn)（排除法）等錯(cuò)誤。他介紹了自己喜歡的招聘程序：第一，寫(xiě)下招錄崗位所需要的能力、你所能忍受的缺點(diǎn)；第二，設(shè)置檢驗(yàn)招聘標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)答題目；第三，組成面試小組；第四，秘密調(diào)查和公開(kāi)調(diào)查。他還在書(shū)中提醒指出，盡管創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)當(dāng)想盡辦法錄用最為優(yōu)秀、創(chuàng)意水平最高最活躍的人才，卻必須防止因此錄用對(duì)組織發(fā)展會(huì)起到破壞性作用的異類(lèi)（發(fā)牢騷常態(tài)化、思想不成熟，經(jīng)常小題大做）、“三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)”的怪人、習(xí)慣于犯渾的混蛋。
霍洛維茨坦承，在他創(chuàng)業(yè)歷程的初期并不理解創(chuàng)業(yè)公司人員培訓(xùn)的意義，這將讓他在后來(lái)付出沉重代價(jià)。事實(shí)上，中國(guó)的很多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家也傾向于讓員工“在干中學(xué)”，專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)似乎被等同于講廢話(huà)�；袈寰S茨后來(lái)才意識(shí)到，培訓(xùn)員工會(huì)顯著提高創(chuàng)業(yè)公司的效率，也將便于推行績(jī)效管理、把控產(chǎn)品質(zhì)量。實(shí)際上，培訓(xùn)往往可以起到強(qiáng)化員工凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)的作用，對(duì)于降低員工流失率具有重要意義。這本書(shū)對(duì)創(chuàng)業(yè)者和CEO給出的具體建議是，管理培訓(xùn)等培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)主要由CEO擔(dān)綱。
創(chuàng)業(yè)公司麻煩不少，不僅是因?yàn)闀?huì)暴露各種能力欠缺和銜接障礙，而且還將更為突出的面臨辦公室政治問(wèn)題。辦公室政治的危害在于改變公司文化，塑造有害的傳統(tǒng)，還將破壞績(jī)效考核體系。霍洛維茨根據(jù)自己擔(dān)任創(chuàng)業(yè)公司CEO的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，總結(jié)出兩條應(yīng)對(duì)策略，一是在選拔員工時(shí)衡量對(duì)方的野心；二是嚴(yán)格依照流程來(lái)防范辦公室政治，包括嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，堅(jiān)決制止部門(mén)間的擴(kuò)權(quán)，杜絕任何形式的道聽(tīng)途說(shuō)。
