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作者：（日）巖谷英昭
出版社：知識產(chǎn)權出版社 |
市場風云難測，曾經(jīng)風光一時的日本家電企業(yè)進入21世紀后明顯創(chuàng)新乏力，弱勢顯現(xiàn)。2011年，松下、夏普、索尼等日本家電行業(yè)三巨頭分別出現(xiàn)了7722億、3760億、4566億日元的虧損額。后續(xù)年度業(yè)務雖略有起色，但前景仍不明朗。這些曾經(jīng)傲視全球家電企業(yè)的三巨頭，如何由高高的神壇跌落塵埃？究竟多少沉疴痼疾造成了今天的局面？
凡事皆有因而起。如同日本家電企業(yè)崛起一樣，其衰退也同樣有著獨具一格的日本特色。正所謂“愛之深、責之切”，曾負責松下國外營銷業(yè)務40余年的松下重臣巖谷英昭在深感痛心之余，祭出了《松下幸之助在哭泣》的大旗，直指以松下為代表的日本家電企業(yè)的種種弊病，痛陳松下電器因背棄松下幸之助先生的核心思想而犯下種種錯誤。巖谷英昭以一顆赤子之心，傾自己一生職業(yè)心得，為日本家電企業(yè)開出了具體的治病之方，書中提到的不論是批評還是建議，都值得中國企業(yè)反思、警醒。
綜合書中所述，日本家電企業(yè)的衰落受制于內(nèi)外雙重因素的影響。從外部環(huán)境看原因有三：數(shù)碼技術迅猛發(fā)展，縮近了家電企業(yè)間的技術差距，不僅令日企技術優(yōu)勢迅速被攤平，而且為經(jīng)營靈活的新企業(yè)快增成長創(chuàng)造了條件；日元升值令日本家電的價格在降聲一片的國際家電市場上更顯“鶴立雞群”，由備受追捧的寵兒直降為被邊緣化的滯銷商品；中國、韓國家電產(chǎn)品各具優(yōu)勢，在國際上已經(jīng)擁有了足以匹敵甚至超過日本家電商品的號召力，與日本形成了鼎足而立的競爭格局。
筆者以為外因永遠不是決定因素，如果能夠適應外界環(huán)境的變化，及時調整經(jīng)營戰(zhàn)略，未雨綢繆把握時機，日本電器企業(yè)憑借曾經(jīng)的品牌優(yōu)勢，完全有機會在數(shù)碼家電、智能家電領域領先一程。只可惜日本家電企業(yè)頭頂過去榮耀光環(huán)，遲遲不愿夢醒，更不愿正視風起云涌的國際競爭環(huán)境，錯失了一次次先發(fā)制人的時機。相較外因，內(nèi)因才是導致日本家電企業(yè)沒落的根本癥結所在。
日本這位在技術上習得了120分的學生，并未習得西方企業(yè)創(chuàng)新精神的精髓，也未習得美國以一個支點撬動世界的本領。在向西方學習并實現(xiàn)技術趕超之后，日本企業(yè)再度在自己周圍筑起了高墻，以防外界窺視自己的技術秘密。這一點從其垂直整合型經(jīng)營方式上便可窺見一斑。日本家電企業(yè)大多全面涉足上、下游產(chǎn)業(yè)，不愿外部企業(yè)分享產(chǎn)業(yè)鏈條上利潤，也不愿外界看到自己的內(nèi)里乾坤�！靶〖冶逃瘛毙膽B(tài)也恰是日企在互聯(lián)網(wǎng)時代無所作為的原因所在。
如果世界仍然處于幾百年前的緩慢變化當中，日本的這種做法或許短期內(nèi)難見劣勢，但在技術變革如此迅猛、國際合作如此緊密的今天，企業(yè)一旦將自己與世界相隔絕，其創(chuàng)新力、洞察力、市場適應力必然直線下降。
日本作為亞洲的先富裕國家，其人工成本必然經(jīng)歷了領漲期，而日本的垂直整合經(jīng)營方式，讓在生產(chǎn)鏈條層層累積的人工成本推高了最終產(chǎn)品銷售價格。當技術的差距被攤平，當人們不再以“耐用”衡量產(chǎn)品價值，商品價格便成了決定消費者購買與否的主要因素。顯然，日本家電企業(yè)偏高的價格令其喪失了性價比優(yōu)勢，在國際市場上并不叫座，而日本國內(nèi)的用戶雖偏愛國貨，但怎奈日本并不具備龐大的人口基數(shù)，失去世界市場便意味著日本家電企業(yè)無法依靠規(guī)模效應攤低生產(chǎn)成本。
松下幸之助著名的“自來水理論”——讓所有家電都實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，讓家電變得如自來水一樣普及且價格便宜，讓人人都會過上幸福生活。這一美好設想顯然不僅沒有在松下電器身上實現(xiàn)，反而日企家電在國際市場上價格不具競爭力，難怪作者會為此書取名《松下幸之助在哭泣》。松下幸之助先生的理想和松下電器企業(yè)采取的行動正在背道而馳。
松下幸之助視員工為企業(yè)第一財富，從員工進入企業(yè)的第一天便開始提供持續(xù)不斷的培訓，為其提供成長空間，并提出了“造物先造人”的立企思想。正因如此，松下電器才安然度過了1929年的大蕭條。當時松下幸之助將員工上班時間減少了一半，卻全額支付薪資，此舉感動了所有的員工，全員利用休息時間拜訪客戶、推銷產(chǎn)品，只用了兩個多月就處理掉了庫存，幾個月后生產(chǎn)訂單紛至沓來。這場危機，不僅沒有令松下電器損失元氣，反而增加了企業(yè)的凝聚力。
反觀當下，松下電器的管理當局背離了企業(yè)對員工曾經(jīng)“終身雇用”的承諾，每遇危機便大開裁員之門，視職工為企業(yè)的經(jīng)營負擔，甚至有人放出“勞務費就是變動成本”的豪言�！安脝T”是一柄雙刃劍，它可以迅速縮減企業(yè)開支，在財務報表上打出一個漂亮的數(shù)字，但同時在裁員浪潮中也會流失一批優(yōu)秀人才，即使留用者也會心有戚戚。作者講述從松下流失的一批優(yōu)秀員工，被亞洲其他企業(yè)以高薪聘請，迅速成為新入職企業(yè)的骨干，在企業(yè)發(fā)揮出重要作用。伴隨人才的流失，企業(yè)的技術秘密、客戶群也將不可避免地流失，這種連鎖反應是不可避免。
作者半生經(jīng)歷苦思的經(jīng)營良策，基本源自松下幸之助先生的思想，可惜的是在老先生身后，他的“自來水理論”、“造物先造人”等理念，皆被企業(yè)繼任者背棄。作者認為，如今要想扳回日本家電企業(yè)的敗局，并不需要花枝招展的招式，只需重新拾回老先生的核心理念，重溫老先生的待人處事的寬厚之風，仍能治愈日本家電業(yè)的沉疴舊疾。在動蕩的國際經(jīng)濟環(huán)境里，日本家電企業(yè)仍有復興的希望，除此還需加緊與世界融合的步伐。在市場動向上，不能再以逼仄的日本國民消費習慣看世界，產(chǎn)品的評判標準也應當與時俱進；在經(jīng)營模式上，也需要放下姿態(tài)，與合作伙伴建立良好關系，建立良好的企業(yè)生態(tài)環(huán)境；在銷售渠道上，放下“高貴”的矜持，接接市場的地氣。這不僅是打開市場銷路的需要，同時也是了解市場風向的必修功課。書中未特意提及的是作為家電企業(yè)更不應忽視創(chuàng)新的重要性，率先發(fā)現(xiàn)、引領消費者的需求是在競爭激烈的紅海領域脫穎而出，駛入藍海的不二之方。另外，還需正視的是日本企業(yè)的品牌影響力正在流失，企業(yè)若不重新為品牌做定位，為品牌持續(xù)不斷的注入生命力，他們很快會被互聯(lián)網(wǎng)的原住民所淡忘。
于中國讀者而言，這是來自日本企業(yè)的自醒書，同時也是一面透光鏡，一面讓我們看到日本電器企業(yè)的前車之鑒，一面讓我們看清自己在國際分工合作大舞臺中的地位。何時我們能夠擁有超越蘋果、三星的品牌、擁有能夠改變世界的創(chuàng)新力、創(chuàng)造力，我們才能真正獲得世界的尊重。
雖然中國的低成本優(yōu)勢正在漸漸消失，但中國產(chǎn)業(yè)工人的職業(yè)素養(yǎng)、技能正在日漸提升，如此良好的性價比在未來一段時間內(nèi)，仍然具有相當?shù)谋容^優(yōu)勢。友商擇其利而來，我們除精誠合作以外，是否還應建立屬于自己的產(chǎn)業(yè)體系，打響自己的產(chǎn)業(yè)品牌，激發(fā)自己的創(chuàng)新活力？未來，我們當如何與國際伙伴合作，如何為自己重新定位，仍是中國企業(yè)家不能回避的選擇題。
