商業(yè)環(huán)境正在變得越來越復(fù)雜。就經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域而言，生產(chǎn)、消費(fèi)、運(yùn)輸、投資環(huán)節(jié)都迎來了巨變。而在之外的領(lǐng)域，社會(huì)關(guān)系以及知識(shí)生產(chǎn)和傳播也在不斷加速轉(zhuǎn)變。在這種情況下，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略因循守舊，遭到淘汰的幾率則顯然要大于過去。簡單來說，傳統(tǒng)組織形式以及計(jì)劃、決策和實(shí)施過程都很難適應(yīng)復(fù)雜競爭需要。
更需要明確指出的是，既有的企業(yè)組織理論和戰(zhàn)略思想，即便在過去以來，也未必就是正確的。歐洲最知名的管理大師、管理教育家、圣加倫大學(xué)教授弗雷德蒙德·馬利克就指出，以股東價(jià)值學(xué)說收益為驅(qū)動(dòng)的公司治理理念和體系，本身就是導(dǎo)致公司自毀的罪魁禍?zhǔn)住８ダ椎旅傻隆ゑR利克是歐洲著名的圣加侖管理學(xué)派的創(chuàng)始人，1984年創(chuàng)立了著名的瑞士圣加侖馬利克管理中心并任總裁，為許多知名企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略和管理顧問，其服務(wù)的企業(yè)客戶包括寶馬集團(tuán)、索尼、德國鐵路集團(tuán)、大眾、德意志銀行、保時(shí)捷、貝塔斯曼等。
在他看來，維護(hù)股東價(jià)值乃至獲得利潤，是正確戰(zhàn)略并得以推行的結(jié)果，而不能拿來作為目標(biāo)。如果一家企業(yè)以利潤率、利潤數(shù)據(jù)本身作為目標(biāo)，就會(huì)受到根本性的戰(zhàn)略性誤導(dǎo)，會(huì)因此導(dǎo)致企業(yè)的主要管理和決策系統(tǒng)的削減，更熱衷參與并購等金融交易，更喜歡通過調(diào)控甚至篡改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來獲利。這也是為什么許多賬面上看起來良好、贏利水平相當(dāng)不錯(cuò)的企業(yè)，會(huì)因?yàn)橥饨绲囊稽c(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，而被迅速卷入破產(chǎn)的境地。
這就意味著，而今的企業(yè)，特別是那些規(guī)模大、雇傭員工數(shù)量多、多行業(yè)運(yùn)作的特大企業(yè)，要真正具備應(yīng)對復(fù)雜新世界的能力，需要同步做兩件事，一是認(rèn)識(shí)復(fù)雜新世界帶來的各方面變化，審慎調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營，二是糾正現(xiàn)有的戰(zhàn)略。
弗雷德蒙德·馬利克的新書《戰(zhàn)略：應(yīng)對復(fù)雜新世界的導(dǎo)航儀》全面引入系統(tǒng)論、控制論和仿生學(xué)的觀點(diǎn)，試圖重新構(gòu)建戰(zhàn)略理念體系，并由此形成以新戰(zhàn)略為主控的整體管理系統(tǒng)。新的戰(zhàn)略理念體系及整體管理系統(tǒng)，要能夠適應(yīng)現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境的高復(fù)雜性、聯(lián)網(wǎng)與動(dòng)態(tài)變遷、未來的不可知性、復(fù)雜系統(tǒng)的不可透視性和系統(tǒng)行為的不可預(yù)見性。
新的戰(zhàn)略，首先需要重新確定戰(zhàn)略目標(biāo)。弗雷德蒙德·馬利克指出，“股東價(jià)值最大化”、“資產(chǎn)升值”都不能作為戰(zhàn)略目標(biāo)，否則極可能讓企業(yè)忽略競爭力、客戶價(jià)值、創(chuàng)新、安全等其他基本價(jià)值。企業(yè)的目標(biāo)決策只應(yīng)確定為轉(zhuǎn)化資源，使之能為客戶所用，成就一批滿意的客戶。事實(shí)上，做到了為客戶所用、讓客戶滿意，營收、利潤都不再是問題，而且還能解決企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題（企業(yè)不必額外在社會(huì)責(zé)任方面進(jìn)行財(cái)務(wù)投入）。進(jìn)一步細(xì)化，目標(biāo)決策可依據(jù)三個(gè)問題而得出：企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)能將何種資源轉(zhuǎn)化為何種用途？客戶是誰，可能是、應(yīng)該是以及不該是誰。
第二步則需明確適應(yīng)復(fù)雜新世界的商業(yè)使命，分析需求、（企業(yè)）能力和信念，因地制宜找出答案。“使命”這個(gè)詞常常受到業(yè)界輕視，但在弗雷德蒙德·馬利克看來，越是復(fù)雜、喧囂、紊亂的外界環(huán)境中，企業(yè)就越需要通過商業(yè)使命來形成主控效應(yīng)，來建立起凝聚力。僅僅靠金錢直接激勵(lì)，或是間接化的上市股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)，固然可以讓企業(yè)在順境環(huán)境下實(shí)現(xiàn)快速增長，但一旦遇到外部阻力或其他制約因素，企業(yè)就很可能迅速分崩離析。
第三步是根據(jù)市場地位、改革成就、生產(chǎn)力、對客戶的吸引力、支付能力和現(xiàn)金流量、贏利能力六個(gè)關(guān)鍵變量，形成基本變量方案，讓戰(zhàn)略目標(biāo)、使命得到切實(shí)細(xì)化并確保得以推行落實(shí)。
《戰(zhàn)略：應(yīng)對復(fù)雜新世界的導(dǎo)航儀》書中第三至第六部分引入了“馬利克-蓋偉勒導(dǎo)航系統(tǒng)”、“戰(zhàn)略導(dǎo)航地圖”、“PIMS計(jì)劃（Profit impact of
market
strategy）”、“康德拉季耶夫循環(huán)”等工具，對企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜新世界編制新戰(zhàn)略并有效推行作了詳盡講解，還附有大量圖表、革命性的新方法，工具性相當(dāng)強(qiáng)，對企業(yè)啟動(dòng)戰(zhàn)略變革具有極其實(shí)用的參照價(jià)值。