《世界最賺錢零售店的經(jīng)營課》一書的作者大久保恒夫擁有豐富的零售業(yè)實際從業(yè)經(jīng)驗，也曾長期開展零售業(yè)經(jīng)營咨詢工作。大久保恒夫1979年進入日本零售業(yè)巨頭伊藤洋華堂工作，曾負責該公司經(jīng)營策略經(jīng)營開發(fā)部，受命推動伊藤洋華堂的結(jié)構(gòu)改革；1990年成立銷售科學(xué)株式會社，從事零售業(yè)經(jīng)營咨詢、軟件開發(fā)等工作，期間指導(dǎo)過無印良品的經(jīng)營改革并取得成功。而后，他先后擔任日本九州大型綜合藥店Drug
Eleven總經(jīng)理、成城石井總經(jīng)理、7-11&i food食品部經(jīng)理等零售企業(yè)要職。
這本書的內(nèi)容說起來實際上很簡單。大久保恒夫并不準備兜售任何營銷、零售新概念，也不包裝任何獨家秘訣式的噱頭。書中匯集的，大久保恒夫數(shù)十年來零售業(yè)從業(yè)及通過經(jīng)營咨詢工作所積累的寶貴經(jīng)驗，都是干貨。而這些經(jīng)驗，相信時常閱讀商業(yè)案例書籍、財經(jīng)報刊的讀者，特別是對于零售業(yè)企業(yè)中高級管理人員，肯定都曾通過他人的敘述或相關(guān)案例而有所耳聞——但真正能注重應(yīng)用這些經(jīng)驗，還能用好的就不那么普遍了。
全書開篇即直面“銷售停滯時代”這樣一個極其不利的外部環(huán)境因素。大久保恒夫在書中談到的是日本零售業(yè)企業(yè)面臨的外部環(huán)境，這種情況在中國內(nèi)地反映也同樣突出。對于國內(nèi)的實體零售業(yè)企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)購物、電商的沖擊很強，分流了大量的顧客購買；而前景不明的宏觀經(jīng)濟形勢，則影響了消費信心。各地掀起的激越城市化浪潮，建起了越來越多的商業(yè)綜合體，雖然為零售業(yè)企業(yè)購置、租用更佳的銷售場所提供了便利，但卻帶來了更激烈的、常常陷入無序的競爭。
零售業(yè)企業(yè)為激活顧客購買所常祭出的一招，就是拼命打折。不惟日本企業(yè)，我國內(nèi)地的零售業(yè)企業(yè)如今也進入常態(tài)化的低折扣競爭時期。這種做法顯然會惡化零售業(yè)企業(yè)與供貨商的利益關(guān)系，更大弊端在于將陷入無底線可固守的惡性價格戰(zhàn)，讓企業(yè)苦心經(jīng)營的品牌形象受到破壞，并讓企業(yè)的營收和利潤大打折扣。這種情況下，一些企業(yè)還會扣減人工費，造成優(yōu)秀的零售員工乃至團隊的流失。
大久保恒夫認為，零售業(yè)企業(yè)應(yīng)當改變單純依賴低價競爭保住營收額的做法，用心挑選質(zhì)量優(yōu)良、做工講究的商品，滿足顧客多個層次的需求。在他看來，企業(yè)不能為了削減成本，而簡單化的降低人工費指出，而應(yīng)反過來，提高人工費支出所能獲得效益：第一，通過應(yīng)用多方位經(jīng)銷發(fā)，實現(xiàn)最有效的“收銀作業(yè)”的人工費。比如，在銷售高峰期，抽出一部分銷售人員承擔部分收銀工作，加快收銀結(jié)算速度，避免顧客過長時間等待。第二，在“上貨作業(yè)”中，根據(jù)確定的上貨規(guī)范實現(xiàn)有效作業(yè)。第三，鼓勵員工多想辦法，通過采取直接與生產(chǎn)廠家交易、配套進貨、科學(xué)配置進貨頻率等方式，降低進貨價格，也一并降低人工費支出所面臨的成本壓力。
要保證一定時間表內(nèi)的基本銷售額，企業(yè)都寄望于“忠實顧客”，這就是零售業(yè)企業(yè)出臺會員制顧客優(yōu)待政策的原因。大久保恒夫卻提醒指出，會員制對于拉動銷售的確能發(fā)揮一定作用，但不可高估這類做法所能取得的成效。在他看來，如果企業(yè)能夠提升零售人員的服務(wù)態(tài)度，從情感因素上做文章，才能真正留住或新培育所謂的“忠實顧客”。他在《世界最賺錢零售店的經(jīng)營課》書中第二章總結(jié)了提高銷售額的5種操作方法，包括實現(xiàn)黃金貨位銷售、擴大門臉數(shù)量、堆積擺放促銷商品以顯示貨源充足、有效布置店頭促銷廣告、重視接待顧客等。
為了提高銷售利潤，零售業(yè)企業(yè)通常還設(shè)法推出品類齊全的自營產(chǎn)品。自營產(chǎn)品不進入網(wǎng)購銷售渠道，具有一定的獨特性，確實會吸引部分消費者的嘗試購買，但也存在嚴重積壓的風險。大久保恒夫認為，推出自營產(chǎn)品有賴于精確的規(guī)劃、策劃，以及高效的銷售執(zhí)行，必須在較短的時間內(nèi)完成銷售，避免因積壓而打折降價銷售及由此帶來的企業(yè)品牌受損。而要達成這個目標，企業(yè)需要培養(yǎng)獨創(chuàng)產(chǎn)品開發(fā)、管理與銷售的人才體系，而不能寄望于投機。
“執(zhí)行力”這個名詞，在企業(yè)界已經(jīng)被說濫了。沒有企業(yè)不期望員工提高執(zhí)行力和績效的，但很顯然的是，單單通過灌輸要求和標準，不可能達成這方面目標。大久保恒夫整合分析伊藤洋華堂、7-11、優(yōu)衣庫等日本零售企業(yè)的成功經(jīng)驗后指出，企業(yè)經(jīng)營者需要在銷售現(xiàn)場發(fā)出執(zhí)行內(nèi)容，并就地貫徹落實；反之，那種熱衷于在企業(yè)總部制定大而無當銷售規(guī)劃、策劃的做法，只能讓銷售一線陷入執(zhí)行混亂。
零售企業(yè)需要時時關(guān)注銷售動態(tài)，通過數(shù)據(jù)考評和管理店鋪、員工成為一種通行做法，也被視為最為公平的考核方式。大久保恒夫在書中第5章中批評了這種認識，認為用數(shù)據(jù)考評銷售業(yè)績存在太多問題，最直觀的就是誘使銷售部門犧牲利潤降低價格銷售商品的傾向；還會造成忽視經(jīng)費使用，忽略產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計、定價等諸環(huán)節(jié)問題，破壞銷售團隊團結(jié)協(xié)作關(guān)系等問題。零售業(yè)企業(yè)銷售額的70%-80%是從固定顧客那里獲得的，因而有必要將對店鋪、員工的關(guān)鍵考評指標確定為，是否增加了固定顧客，以及為此做了哪些工作。