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    可口可樂最早是由美國佐治亞州亞特蘭大城的一位藥劑師創(chuàng)制，用來治療宿醉和頭痛。這個(gè)品牌，具有真正意義上的全球化色彩，這款飲料，迄今銷往朝鮮和古巴之外的全球各國和地區(qū)（可口可樂2012年9月重返緬甸）。與之同時(shí)，可口可樂與好萊塢大片、麥當(dāng)勞、肯德基和波音飛機(jī)，也被視為美國商業(yè)文化的典型象征。
    品牌的地位和形象，對擔(dān)任這家公司領(lǐng)導(dǎo)職位的人形成的壓力，無疑是巨大的。內(nèi)維爾·伊斯德爾2004年被包括沃倫·巴菲特等人組成的可口可樂公司董事會(huì)選中，擔(dān)任該公司董事長兼首席執(zhí)行官。在接受這個(gè)邀請前，他已在可口可樂工作了30多年，接近退休年齡，更棘手的是，當(dāng)時(shí)可口可樂的經(jīng)營情況出現(xiàn)了諸多重大問題，連續(xù)兩任首席執(zhí)行官卷鋪蓋走人，其領(lǐng)導(dǎo)職位被業(yè)界視為燙手山芋，他的家人并不愿意他去冒險(xiǎn)。另一方面，可口可樂仍被視為一家標(biāo)準(zhǔn)的美國公司，而內(nèi)維爾·伊斯德爾卻是一個(gè)在非洲長大的英國人。
    內(nèi)維爾·伊斯德爾接受了這份挑戰(zhàn)，致力于帶領(lǐng)可口可樂公司挽回頹勢，重新?lián)尰厥袌龇蓊~，正如他之前在歷任這家飲料公司的許多國家分部時(shí)，所應(yīng)對過的同樣挑戰(zhàn)。在整肅可口可樂公司高層人員后，他努力推動(dòng)公司體制調(diào)整，避免“輸血功能硬化”，全方位調(diào)整了負(fù)責(zé)品牌、營銷、裝瓶等業(yè)務(wù)的高層主管，竭力提升營銷成本特別是廣告支出所能獲得效益。他推進(jìn)了分散化的裝瓶企業(yè)實(shí)現(xiàn)重組，在公司管理團(tuán)隊(duì)紛紛表示懷疑時(shí)力推零度可樂、美汁源等后來被證明獲得極大成功的新產(chǎn)品。內(nèi)維爾·伊斯德爾還團(tuán)結(jié)公司各層次員工制定《發(fā)展宣言》，提振了低迷已久的公司士氣；延續(xù)并創(chuàng)新了可口可樂一貫參與企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的相關(guān)活動(dòng)，維護(hù)了可口可樂企業(yè)及產(chǎn)品品牌。待到2009年依約離職時(shí)，可口可樂已在全球多數(shù)市場取得了相比其主要對手的競爭優(yōu)勢。
    《可口可樂的征服：全球超級商業(yè)帝國董事長自述》是內(nèi)維爾·伊斯德爾離職后，對其可口可樂職業(yè)生涯進(jìn)行全面回顧的一本書。這本書所可能帶給中國讀者的教益，首先當(dāng)然是提供了經(jīng)驗(yàn)參照，讓企業(yè)家（高級職業(yè)經(jīng)理人）理解應(yīng)當(dāng)如何明辨形勢，扭轉(zhuǎn)企業(yè)面臨的不利情況，使得面臨內(nèi)外困局的公司重新走上正確的軌道——但更重要的，恐怕是從內(nèi)維爾·伊斯德爾這個(gè)人的職業(yè)生長中獲得經(jīng)驗(yàn)。
    內(nèi)維爾·伊斯德爾于1943年出生在英國北愛爾蘭，1954年隨全家遷居非洲贊比亞。在他上大學(xué)期間，贊比亞脫離英國實(shí)現(xiàn)獨(dú)立，實(shí)行了嚴(yán)格的產(chǎn)業(yè)限制政策，可口可樂飲料也被要求由該國公民批零經(jīng)營。內(nèi)維爾·伊斯德爾的第一份工作就是從管理兩輛卡車組成的可口可樂供應(yīng)站開始的，要負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)的供貨工作，也開始了解到可口可樂公司與其裝瓶商之間的矛盾。他努力開拓片區(qū)內(nèi)的可口可樂鋪貨工作，工作態(tài)度和才能開始受到可口可樂非洲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的贊賞，隨即從贊比亞調(diào)到了南非，也由此開始了他輾轉(zhuǎn)全球各地，不斷為可口可樂攻城略地或收復(fù)失地拼搏的歷程。
    彼時(shí)的南非還處于種族隔離統(tǒng)治之下，社會(huì)沖突激烈，工商企業(yè)也常常因此受到嚴(yán)重干擾。內(nèi)維爾·伊斯德爾在這種環(huán)境下，開始展現(xiàn)和進(jìn)一步強(qiáng)化個(gè)人系統(tǒng)性解決問題的能力，整肅庫存管理、改善廣告發(fā)布，還要處理好美國法律與帶有種族隔離傾向的南非法律之間的銜接。而在后來，他先后被調(diào)到澳大利亞、菲律賓等國，負(fù)責(zé)可口可樂分部的業(yè)務(wù)管理與拓展，培養(yǎng)了應(yīng)對各種復(fù)雜局面的問題解決能力，也尋求到在單個(gè)市場反超競爭對手的競爭經(jīng)營思路。
    但他在德國負(fù)責(zé)可口可樂業(yè)務(wù)時(shí)，卻遭遇了失敗，主要原因是不適應(yīng)德國與他之前工作的菲律賓、贊比亞、南非等國的企業(yè)文化、社會(huì)規(guī)則。這段失敗經(jīng)歷也使他變得更為重視跨文化管理。后來，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入剛剛解體的蘇東國家，成功的塑造了這些國家的消費(fèi)者對可口可樂的消費(fèi)習(xí)慣乃至喜好。