營(yíng)銷領(lǐng)域的新概念甚至新理論總是一個(gè)接著一個(gè)，靠譜管用的卻并不是那么多。這些新概念、新理論被創(chuàng)造出來(lái)，按理說(shuō)是服務(wù)于營(yíng)銷實(shí)踐的（因?yàn)闋I(yíng)銷概念、理論本來(lái)就屬應(yīng)用型），但如此繁復(fù)，讓企業(yè)家、營(yíng)銷人員目不暇接。有些概念、理論被人拿來(lái)一用，非但無(wú)用，造成試驗(yàn)經(jīng)費(fèi)打了水漂，而且甚至有害：影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)，損害當(dāng)下績(jī)效，造成關(guān)鍵崗位人才因不堪其擾而遠(yuǎn)走高飛。這正是許許多多企業(yè)家、高層管理者及營(yíng)銷一線職員，對(duì)這類新概念、新理論嗤之以鼻的原因；也可以解釋，一些在出版業(yè)界和媒體上炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的營(yíng)銷暢銷書，為什么在出版業(yè)之外的各行各業(yè)各類企業(yè)壓根就沒(méi)被人聽(tīng)說(shuō)過(guò)。
營(yíng)銷新概念、新理論之所以無(wú)效，很重要一點(diǎn)原因就是，如同專門研究戰(zhàn)略、廣告、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等主題的各類別成果那樣，將營(yíng)銷從企業(yè)流程、職能中抽離出來(lái)，還嚴(yán)重夸大了這種“單獨(dú)存在”的“營(yíng)銷”的作用。事實(shí)上，從1970年代的石油危機(jī)，到2007-2009年美國(guó)金融危機(jī)，再到現(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、文化等方方面面的因素混在一起，讓商業(yè)環(huán)境發(fā)生了太多變化；無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)、何種規(guī)模的企業(yè)，一板一眼按照教科書上的職能、流程劃分，然后各自改進(jìn)強(qiáng)化職能與業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，染上了“大企業(yè)病”等奇奇怪怪的病癥。
世界最具創(chuàng)意廣告公司CP B創(chuàng)始人亞歷克斯·博古斯基與CP
B公司創(chuàng)意執(zhí)行總監(jiān)約翰·溫莎合著的《自營(yíng)銷》，提出了一個(gè)就目前及今后一段時(shí)期而言具有終結(jié)性意義的營(yíng)銷新概念“自營(yíng)銷”�，F(xiàn)當(dāng)代商業(yè)社會(huì)中，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷與產(chǎn)品設(shè)計(jì)等其他職能、流程環(huán)節(jié)脫節(jié)，“自營(yíng)銷”的提出就要求結(jié)束這些職能與流程環(huán)節(jié)的分離狀態(tài)，使之融合在一起，實(shí)現(xiàn)“讓營(yíng)銷和產(chǎn)品唱同一首歌”。
營(yíng)銷與企業(yè)其他職能、流程環(huán)節(jié)分離，符合工業(yè)革命以來(lái)批量生產(chǎn)、科學(xué)管理的客觀要求，曾在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)代表著專業(yè)性、科學(xué)性。然而，如前述，近幾十年來(lái)，企業(yè)面臨的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了極大變化，而在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)意變得更為重要，生產(chǎn)方式、訂單要求跟過(guò)去也有差別，產(chǎn)品設(shè)計(jì)繼續(xù)融入到營(yíng)銷環(huán)節(jié)以“鏈接”消費(fèi)者需求——很顯然，如果企業(yè)固步自封，延續(xù)既有的分離方式，可能不會(huì)迅速消亡，但一定將受到冷落，假以時(shí)日落得無(wú)人問(wèn)津的下場(chǎng)。
“自營(yíng)銷”要求將設(shè)計(jì)、品牌塑造等環(huán)節(jié)或職能都融入營(yíng)銷，從而實(shí)現(xiàn)讓產(chǎn)品成為塑造品牌、開(kāi)展業(yè)務(wù)的最有力工具。星巴克就是一家典型的“自營(yíng)銷”企業(yè)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，沒(méi)有做過(guò)任何廣告，而是純粹憑借其產(chǎn)品——咖啡和咖啡店來(lái)推進(jìn)口碑傳播。蘋果公司盡管沒(méi)有放棄品牌傳播、廣告，但其獲得二次成功，是因?yàn)榘l(fā)明iPod和iTunes，以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品體系顛覆原有的在線音樂(lè)銷售方式，這當(dāng)然可以視為一種“自營(yíng)銷”。
融合多項(xiàng)職能或流程環(huán)節(jié)的“自營(yíng)銷”，核心原則就是推進(jìn)創(chuàng)新，以適應(yīng)這個(gè)時(shí)代消費(fèi)者不斷變動(dòng)的興趣要求，以及技術(shù)進(jìn)步的節(jié)奏。
自營(yíng)銷讓產(chǎn)品本身成為最強(qiáng)大的營(yíng)銷工具，換言之，通過(guò)獨(dú)具匠心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定位，讓“不一樣的”產(chǎn)品在消費(fèi)者、公眾、媒體面前亮相，可以帶來(lái)某種熱議甚至爭(zhēng)議，從而實(shí)現(xiàn)熱銷。《自營(yíng)銷》書中第4章就介紹了“自營(yíng)銷”的8大營(yíng)銷工具（產(chǎn)品設(shè)計(jì)可選擇8種創(chuàng)新方向）：“命名力”（產(chǎn)品名稱與文化聯(lián)系在一起，會(huì)讓消費(fèi)者感到“眼前一亮”，如甲殼蟲(chóng)汽車）；“故事力”（為產(chǎn)品確定一個(gè)符合產(chǎn)品特性、設(shè)計(jì)等要求的故事，強(qiáng)化顧客獲得的獨(dú)特體驗(yàn)）；“錯(cuò)誤力”（故意將某些產(chǎn)品設(shè)計(jì)得錯(cuò)到離譜，比如鞋子的腳趾頭部分比腳后跟高，變出“負(fù)跟鞋”，又如看上去很丑的洋娃娃，這些都獲得了消費(fèi)者的歡迎）；“極端力”（將產(chǎn)品的某一方面特性做到極致）；“無(wú)形力”（讓無(wú)形的東西顯形化，比如耐克為突出其某款跑鞋的氣墊技術(shù)，就在鞋底部分使用了氣窗設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者一目了然）；“弱點(diǎn)力”（故意暴露弱點(diǎn)，在另一方面強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，這樣一來(lái)顧客在知情情況下將更為看重優(yōu)勢(shì)）；“沖突力”（釋放沖突的能力，如SUV車型的生產(chǎn)企業(yè)一并推出節(jié)能電動(dòng)車）；“失敗力”（對(duì)于創(chuàng)新者而言，失敗只是創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)過(guò)程中的一次又一次中途記錄，而是終點(diǎn)記錄，可以讓人、讓企業(yè)最終獲得更加滿意的創(chuàng)新結(jié)果）。
要實(shí)踐“自營(yíng)銷”，企業(yè)必須做自己產(chǎn)品最挑剔的用戶，還可以對(duì)比試用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)；并且，要對(duì)接社會(huì)化媒體時(shí)代的用戶要求，通過(guò)社會(huì)化媒體等評(píng)價(jià)讓消費(fèi)者可以參與到企業(yè)的“自營(yíng)銷”設(shè)計(jì)中來(lái)。