《組織能力的突破》
作者：楊國(guó)安
出版：機(jī)械工業(yè)出版社 |
企業(yè)發(fā)展與企業(yè)家最關(guān)心的核心問(wèn)題，一言以蔽之，就是如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展，從小企業(yè)變成大企業(yè)，從大企業(yè)變成偉大企業(yè)。這實(shí)在是很不容易的。君不見(jiàn)，曾被公認(rèn)為偉大企業(yè)的朗訊、通用汽車(chē)、寶麗來(lái)、柯達(dá)，如今或被兼并了，或變?yōu)閲?guó)有企業(yè)了，或破產(chǎn)了，或申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)了……該如何避免企業(yè)“煙花般”的命運(yùn)，正是中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理中心教授楊國(guó)安在《組織能力的突破》中想破解的問(wèn)題。
三十多年前，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾·波特曾提出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響的“五力分析模型”：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。這五種力量的不同組合變化，會(huì)影響企業(yè)的成敗與可持續(xù)發(fā)展。但斗轉(zhuǎn)星移，隨著科技進(jìn)步日新月異，消費(fèi)觀念由迎合走向引導(dǎo)，“五力模型”現(xiàn)在已越來(lái)越不管用。統(tǒng)計(jì)還發(fā)現(xiàn)，波特當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)的前五名都落空了。對(duì)此，楊國(guó)安教授的解釋是，過(guò)去考慮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多集中在分析外部環(huán)境上，強(qiáng)調(diào)明確定位，現(xiàn)在則需要更多考慮從內(nèi)部建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，定位需要更多強(qiáng)調(diào)“靈活”。
在《組織能力的突破》中，根據(jù)對(duì)阿里巴巴、東風(fēng)日產(chǎn)、東軟、復(fù)星、宏碁、邁瑞、玫琳凱、蘇寧、星巴克九家企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，楊教授提出，面對(duì)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)必須突破過(guò)去的管理模式，建設(shè)與新戰(zhàn)略相匹配的組織能力；企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，并在創(chuàng)新之后將戰(zhàn)略所需的新的組織能力深植于組織之內(nèi)。楊教授鮮明地亮出了組織能力是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展DNA的觀念。企業(yè)組織能力包括了員工的心態(tài)、員工的能力和員工的管理三個(gè)方面，它讓企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的建構(gòu)回到人的本身。只有通過(guò)企業(yè)組織能力的建設(shè)和突破，才能有效整合企業(yè)的科技、財(cái)務(wù)及策略等資源實(shí)力，才能為顧客提供快速更佳的服務(wù)，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
作為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的DNA，每家企業(yè)都有獨(dú)特的組織能力，不同的組織能力會(huì)局限或強(qiáng)化企業(yè)在不同層面的表現(xiàn)。企業(yè)的組織能力突破，必須靠員工的心態(tài)、能力和管理三方面的相互配合，少了任何一面，所有的努力便功敗垂成。
心態(tài)決定思想，思想決定行為，行為決定習(xí)慣。在楊教授心目中，一個(gè)好的員工，應(yīng)具備積極樂(lè)觀、學(xué)習(xí)進(jìn)取、誠(chéng)實(shí)勤奮務(wù)實(shí)、自信和行動(dòng)、合作與創(chuàng)新、堅(jiān)韌執(zhí)著、負(fù)責(zé)和主人翁精神、感恩和付出、歸零和肯于改變、成就與致富、敬業(yè)、熱忱與專(zhuān)注、謙虛與包容等十二種心態(tài)。而如何管理員工的心態(tài)，楊教授比較認(rèn)同彼得·圣吉的觀點(diǎn)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，重在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考這“五項(xiàng)修煉”。
如何提升員工的能力，楊教授也給出了富有操作性的建議：從員工能力厘定、員工能力審核、員工能力提升三個(gè)方面去規(guī)劃。能力厘定，就是根據(jù)企業(yè)近期的戰(zhàn)略規(guī)劃，弄清楚企業(yè)究竟需要什么樣的人才；員工能力審核，就是結(jié)合能力厘定算清楚目前企業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量差距；提升員工能力，可采取內(nèi)建、外購(gòu)、解雇、留才和外借五種方式。為此，企業(yè)人力資源管理部門(mén)必須編輯企業(yè)能力字典，讓高管參與并達(dá)成共識(shí)，以使企業(yè)高管在艱難時(shí)刻堅(jiān)守承諾，讓能力模型在企業(yè)內(nèi)部落地。
員工的管理，實(shí)際上就是如何為員工提供有效的發(fā)展平臺(tái)和政策的問(wèn)題。對(duì)此一直存在一個(gè)組織悖論，即追求短期效率還是長(zhǎng)期適應(yīng)能力的問(wèn)題。很多時(shí)候，企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；而為了得到高效率，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)也就越加趨于嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)定。但是，企業(yè)的效率越高，對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的適應(yīng)能力往往也就越差，長(zhǎng)期適應(yīng)能力也就越差。應(yīng)對(duì)這個(gè)悖論，楊教授開(kāi)出方子是：用價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理，經(jīng)常打破組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。
如果組織能力發(fā)展滯后于企業(yè)的成長(zhǎng)，很快就會(huì)遭遇成長(zhǎng)的天花板。因此，楊教授認(rèn)為，突破企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的成功經(jīng)驗(yàn)，包括三個(gè)“突破”——高管理念的突破、戰(zhàn)略方向的突破和組織能力的突破。其中，高管理念的突破是最難的，組織能力的突破是最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的。如果能實(shí)現(xiàn)組織能力的突破，就能促進(jìn)高管不斷地否定自身，不斷思考，從而帶來(lái)高管理念的突破和戰(zhàn)略方向的突破。
最近二十年是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的最好時(shí)期。截止2010年末，中國(guó)在全球178個(gè)國(guó)家(地區(qū))已有了16萬(wàn)家境外企業(yè)，但至今還沒(méi)有誕生一家像蘋(píng)果、微軟那樣的偉大企業(yè)。發(fā)展最好的時(shí)期，也是失敗案例最多的時(shí)期，德隆、三鹿、波導(dǎo)、UT斯達(dá)康、愛(ài)多、太陽(yáng)神、夏新電子、實(shí)德……這些明星企業(yè)，都沒(méi)能逃脫“煙花企業(yè)”的魔咒。這促使楊教授為中國(guó)企業(yè)的組織能力突破設(shè)置了三個(gè)前置性問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化是持續(xù)性的還是顛覆性的？所處產(chǎn)業(yè)屬于工業(yè)經(jīng)濟(jì)還是知識(shí)經(jīng)濟(jì)？目前處于企業(yè)生命周期哪個(gè)階段？他在書(shū)中剖析的九個(gè)新鮮實(shí)證案例并提出的可操作性建議，為驅(qū)使企業(yè)不斷去找尋新的發(fā)展戰(zhàn)略，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織能力，提供了極富啟發(fā)性的思路。