沃特斯通應戰(zhàn)電子時代
當人們談到實體書店的“新生”時，所有人都會想到巴諾書店，其勇敢迎擊亞馬遜在電子書領域發(fā)起的挑戰(zhàn)，果斷推出Nook閱讀器，在截止到10月29日的巴諾本財年前6個月中，Nook產(chǎn)品線為其帶來了4.97億美元的收入，占其總銷售額的比重超過10%。可以說，巴諾將“未來”握在了手中。
當然，或許人們也會想到W·H·史密斯書店集團，它擁有550家高街（High
Street，英國城市中最繁華的商業(yè)街）書店和490家設置在機場、車站和醫(yī)院的小型店面。曾經(jīng)，91%的英國人在20分鐘的車程內(nèi)就能找到一家W·H·史密斯書店。W·H·史密斯同時經(jīng)營文具、圖書、報紙雜志等，其在2010年的年報中就提出要做英國最大的文具商、書商以及報刊經(jīng)銷商。
但也許，2011年帶給書業(yè)人更多啟示的是沃特斯通（Waterstone’s），這家擁有300家高街分店的英國圖書零售業(yè)領跑者曾經(jīng)在虧損與衰退中勉力掙扎。今年沃特斯通被母公司HMV集團出售給俄羅斯富豪亞歷山大·馬穆特，馬穆特任命詹姆斯·道恩特來接管這家連鎖書店。
詹姆斯·道恩特曾在摩根大通工作，他一手創(chuàng)建了道恩特書店，擁有六家連鎖店，在書店業(yè)不景氣的大背景下實現(xiàn)了業(yè)績增長與門店擴張。道恩特入主沃特斯通后進行的第一項改造就是將沃特斯通重塑為“立足于社區(qū)的本地書店”，他要求書店店員了解自己分店所在的社區(qū)和社區(qū)居民的閱讀習慣，他要求書店的促銷活動根據(jù)本地顧客的需要和要求來進行。同時，道恩特還改進了沃特斯通陳舊的采購體系，為每間分店根據(jù)不同的顧客群體進貨提供了可能。道恩特認為，每家分店的采購員才能決定這家店需要進貨的品種和數(shù)量，總部絕不能一刀切地要求所有分店進同樣的圖書，重點展示同樣的品種，“我們要確保我們采購的書是你（每家分店）想要的，是你要的數(shù)量，也是你要的品種。你要10本《挪威的森林》我們就給你配送10本，一次就送到”。
道恩特及其背后的東家馬穆特為實體圖書零售業(yè)帶來的一股久違的暖流，書店業(yè)主必須反思：我們的確面對著巨大的競爭壓力，但我們真的把自己能做的事情都做到最好了嗎？同時，俄羅斯富豪與他的英國職業(yè)經(jīng)理人也頻頻在媒體上發(fā)聲，甚至不乏“開炮”。在剛剛收購沃特斯通之時，馬穆特就煽情地對媒體說：“我不能想象一個沒有書店的世界……如果我們改善書店的面貌，用心展示好的圖書，塑造良好的店內(nèi)氛圍，同時教會店員們?yōu)轭櫩屯扑]合適的書并留心顧客的反應，那么我認為我們可以與亞馬遜抗衡�！倍蓝魈卦�2011年底更炮轟亞馬遜是“殘忍的、用錢堆砌的惡魔”。道恩特和馬穆特最大的共同點就是相信人們需要觸碰、撫摸、翻看圖書，相信這種體驗在圖書價值鏈中的重要性，這兩人的組合也讓人對沃特斯通的未來充滿期待。