如果問一位企業(yè)家：“未來十年您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？”恐怕十有八九的企業(yè)家都會回答是領導人才和接班人的培養(yǎng)，因為企業(yè)持續(xù)成長需要經(jīng)歷市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長和領導力驅(qū)動型成長三個階段。2010年5月，中央召開的全國人才工作會議再次強調(diào)了“人才資源是第一資源”的理念，《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》成為“人才強國戰(zhàn)略”的行動指南。對于企業(yè)，人才是企業(yè)成長與競爭之源，人才培養(yǎng)如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)還是外資企業(yè)，每個組織和個人都面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。過去10多年，世界著名的大企業(yè)IBM、惠普、諾基亞、通用汽車、索尼、聯(lián)想集團等，都不得不從外部引進CEO。
當前，中國企業(yè)在領導梯隊建設方面存在四類問題：第一類是“臨時抱佛腳”，平時重視不夠，投入不足，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長的良機；第二類是“無從下手”，領導雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；第三類是“拔苗助長”，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)比比皆是，常常“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業(yè)過于重視領導人才的業(yè)務能力，忽略了他們帶隊伍的能力，忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”。即使擔任領導職務，仍然是“業(yè)務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。
商業(yè)大師吉姆·柯林斯領導團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間（1965-1995）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進行對比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹。這項研究獲得了兩個非常重要的發(fā)現(xiàn)：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內(nèi)部提拔的，而比照公司卻大多是通過外部“獵頭”找來的；培養(yǎng)第5級經(jīng)理人是企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越最重要的一環(huán)。
被譽為“世界頭號經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業(yè)”、“再造克羅頓維爾，再造GE”兩個章節(jié)專門談到人才對通用電氣基業(yè)長青的關鍵作用，可以毫不夸張地說，領導梯隊建設是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長青的全部秘密，在一百多年的發(fā)展中，該公司9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來的。中國企業(yè)“教父”柳傳志先生總結(jié)聯(lián)想管理的三要素是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，其中兩個要素是“人”，可見卓越企業(yè)都是“以人為本”的。
2009年11月，《中國企業(yè)家》與合益（Hay）集團合作推出“2009年中國最佳領導力培養(yǎng)公司榜”，華為、聯(lián)想和中糧集團排行前三位。在對40家（包括我國香港、臺灣的大公司）最優(yōu)秀企業(yè)領導力培養(yǎng)的各個層面進行調(diào)查、分析、訪談后結(jié)果顯示，在上榜的前20家企業(yè)中，有85%的企業(yè)在增加投入推動領導力發(fā)展項目方面表現(xiàn)優(yōu)秀；經(jīng)濟低迷時期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領導人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領導崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者；幾乎所有企業(yè)都擁有領導力素質(zhì)模型，成功的企業(yè)能將領導力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展緊密結(jié)合，增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)增長對人才的需求；超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領導人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團隊會以身作則，并且經(jīng)常參與領導力發(fā)展項目。
華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出，“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”，堅持把各級干部隊伍建設放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。2010年，華為公司銷售收入達到1852億元，凈利潤238億元，使得華為公司成為最受國際關注的中國卓越企業(yè)之一。
他山之石，可以攻玉。借鑒世界領先的研究成果和企業(yè)最佳實踐，為中國企業(yè)領導梯隊建設提供有針對性的解決方案是領導梯隊建設系列叢書的主旨。
領導梯隊建設包含以下三個層次。
第一個層次是領導梯隊建設的體系模式，包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、政策、制度和流程。拉姆·查蘭先生的《領導梯隊：全面打造領導力驅(qū)動型公司》（第2版）被譽為“領導力開發(fā)的圣經(jīng)”，該書全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領導梯隊建設體系，為我們提供了一套行之有效的國際先進的領導梯隊建設模式。特別是該書提出的領導力發(fā)展的六個階段模型成為企業(yè)領導力開發(fā)的經(jīng)典指南。
第二個層次是領導梯隊建設的系統(tǒng)方法，即領導人才培養(yǎng)的操作手冊，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領導人才》，以通用電氣、高露潔、諾華集團等《財富》500強企業(yè)培養(yǎng)領導人才的最佳實踐為基礎，總結(jié)出了一套如何識別有領導潛質(zhì)的人才和未來的CEO，如何采用“輪崗培養(yǎng)模式”加速領導人才“從干中學”和快速成長，以及通過崗位鍛煉、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力的有效方法，非常值得中國企業(yè)借鑒。
第三個層次是領導梯隊建設的實戰(zhàn)工具，這是中國企業(yè)領導人才培養(yǎng)中普遍存在的“短板”。對應我們熟悉的“課堂培訓”，通過“從干中學”提升領導力的主要方式是“教練輔導”和“行動學習”。近年來，在領導力發(fā)展領域，與“知識經(jīng)濟”時代相匹配的“教練輔導”在理論和實踐方面取得重大突破，在國際上流行起來，這種通過有效提問而非告訴答案的溝通模式與上下級關系，從根本上激發(fā)了下屬的情緒潛能和智力潛能，成為各級領導授權(quán)賦能、激勵人心的有效工具，偉大的CEO就是“偉大的教練”（杰克·韋爾奇語）。
卓越企業(yè)不僅業(yè)績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說：“判斷一個企業(yè)家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養(yǎng)�！�
我們深信，中國企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率培養(yǎng)具有全球意識的優(yōu)秀人才的關鍵時刻，“人才培養(yǎng)流程化”已經(jīng)成為我們的不二選擇，這不僅要求企業(yè)在領導人才培養(yǎng)方面要有全新的理念和方法，也要求有領導潛質(zhì)的年輕人時刻做好準備，主動把握機遇，潛心苦練本領，掌握自己的命運。
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