推薦序
蛇吞象：寓言還是樣本？
前言 寫給“中國蛇”
第一章
聯(lián)想為什么要跨國并購
新世紀(jì)楊元慶的新夢想
多元化的失敗卻為并購夯實基礎(chǔ)
并購——聯(lián)想發(fā)展的必然選擇
第二章
聯(lián)想整合戰(zhàn)略的全景掃描
股價折射出的四個整合階段
整合中的文化建設(shè)
從誓師大會看戰(zhàn)略與方向的變遷
業(yè)務(wù)與業(yè)績指標(biāo)的變化
Lenovo品牌的誕生與成長
員工與企業(yè)共同成長
第三章
從高管開始的人力資源整合
“軍銜”對接
高管末班車
“不當(dāng)官也有奔頭”終于落到實處
高管團隊從一元化到多元化
國際化人才從哪里來？
第四章
基于組織的運營整合
并購前組織架構(gòu)的折騰
聯(lián)想歷史上壽命最短的組織架構(gòu)
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全球新組織架構(gòu)——美國人唱主角
阿梅里奧時代的組織創(chuàng)新
柳、楊回歸之后的“二元結(jié)構(gòu)”
聯(lián)想獨特的“運營”體系
第五章
瞄準(zhǔn)國際化的人才發(fā)展
員工和上級的績效面談
各層級組織的日常管理例會
高管圓桌會
“氣候報告”與“天氣報告”
“大頭猴”出世
從EMBA、TOP100到國際輪崗
高管成長法寶——輔導(dǎo)（coaching）
高潛質(zhì)人才的國際化培養(yǎng)和外派
員工培養(yǎng)理念
國際化能力提升列入管理者考核KPI
組織與人才發(fā)展能力的提升
HR
partner穿針引線，授人以漁
基于國際化能力提升的“聯(lián)想發(fā)展年”
第六章
基于溝通的文化整合
第七章
內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的悄然變化
第八章
聯(lián)想國際化以后的第一個5年復(fù)盤
附錄
整合中關(guān)鍵人物索引
后記 |
