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作者：[美] 克里斯蒂娜·沃特克 出版社：中信出版集團

　　我非常有幸從惠普開始我的工程師職業(yè)生涯，那時正值惠普的鼎盛時期，其持續(xù)的創(chuàng)新和執(zhí)行力被業(yè)界當作典范。惠普內(nèi)部有個叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培訓計劃， 外界把這個管理系統(tǒng)稱為目標管理法（managementby objectives，簡稱 MBO）。

　　目標管理法的原理很簡單，它基于兩個基本原則：一個原則可以用喬治·巴頓的名言概括，“不要告訴下屬具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會給你滿意的結果”；另外一個原則可以用那個時代一句惠普內(nèi)部的宣傳語概括，“用關鍵結果衡量工作績效”，即如果基礎的商業(yè)問題沒有解決，不論實現(xiàn)多少產(chǎn)品功能，團隊整體的績效一定會大打折扣。

　　一個原則是在說如何調(diào)動團隊的積極性，另外一個原則是在講怎樣評估工作績效。

　　從惠普工作到現(xiàn)在，很多事物都在快速發(fā)展，技術每天都在升級，管理的規(guī)模和視野也大幅提升，團隊整體的效率、產(chǎn)出質(zhì)量和以前無法相提并論。但這兩個管理原則卻沒有發(fā)生變化，且一直奏效，它們是成功團隊管理運營的根基。

　　多年來，MBO已經(jīng)被一些公司發(fā)展并改進，特別是英特爾公司把它發(fā)展成為OKR。

　　遺憾的是， 大多數(shù)團隊在運營管理中沒有使用這兩個原則。 多數(shù)管理者都會按季度規(guī)劃一些項目或者產(chǎn)品功能，然后一股腦兒塞給產(chǎn)品運營團隊，告訴他們不用質(zhì)疑，按照計劃執(zhí)行準沒錯。 團隊成員沒有準確理解這些規(guī)劃背后的用意，就按照“命令”落實計劃，完成編碼、測試和其他運營工作，雖然有時候會產(chǎn)生質(zhì)疑，但并沒有辦法反饋。這樣的情況數(shù)不勝數(shù)，團隊做的事情并沒有解決核心的商業(yè)問題，考核成員就是看完成了多少上司布置的任務。

　　本書能幫助你像優(yōu)秀的團隊管理者那樣管理你的團隊，我見證過大到 6 萬名員工的企業(yè)、小到 3人的初創(chuàng)團隊成功實施OKR工作法。不論團隊大小，如果你已經(jīng)擁有一批優(yōu)秀的同事，本書介紹的OKR工作法一定能幫助你激發(fā)團隊的潛能。

（eBay前副總裁、硅谷產(chǎn)品集團創(chuàng)始人）