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　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，同時(shí)也為企業(yè)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有探索出滿足用戶需求的創(chuàng)新商業(yè)模式，才能在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。即將到來(lái)的2015年9月19日，是海爾集團(tuán)探索“人單合一雙贏”模式十周年的日子，屆時(shí)海爾將舉辦“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏——人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”，在回顧十年探索的同時(shí)，更是放眼未來(lái)，共話商業(yè)創(chuàng)新。

　　十年“人單合一”，十年模式成長(zhǎng)

　　談起海爾的“人單合一雙贏”模式，這是由海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粲?005年9月提出的商業(yè)模式。所謂“人單合一”，“人”即員工，“單”是用戶需求，不是狹義的訂單?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體；而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值?；仡櫤栠@十年來(lái)的探索，其通過(guò)踐行“人單合一雙贏”模式，逐步打造起了真正意義上的開(kāi)放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。從內(nèi)部看，海爾構(gòu)建了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的并聯(lián)生態(tài)圈，推進(jìn)員工從執(zhí)行者向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型；從外部看，海爾構(gòu)筑起一個(gè)共創(chuàng)共贏的用戶生態(tài)圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享，創(chuàng)全流程用戶最佳體驗(yàn)。

　　單從概念上來(lái)看，“人單合一雙贏”模式與傳統(tǒng)管理模式最本質(zhì)的區(qū)別是：傳統(tǒng)管理模式是以企業(yè)為中心制定的，“人單合一”是以用戶為中心制定的。它讓員工成為創(chuàng)客，與用戶零距離交互，一方面提升了員工的自主性，更重要的是彰顯了用戶的個(gè)性化價(jià)值。

　　而從提出背景上看，“人單合一”于2005年提出，那時(shí)正值海爾歷經(jīng)名牌、多元化、國(guó)際化等階段之后，進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略的時(shí)間拐點(diǎn)。由于沒(méi)有任何先例可以借鑒，海爾對(duì)“人單合一”的探索可謂是一個(gè)不斷試錯(cuò)，反復(fù)論證的過(guò)程。但也正如張瑞敏所推崇的《圣經(jīng)》中“走窄門”的敘述那樣，“引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少?！焙柺甑摹叭藛魏弦弧甭冯m然艱辛，但卻讓自己意識(shí)到顛覆組織結(jié)構(gòu)的重要性。2005年至今，海爾從國(guó)內(nèi)第一家營(yíng)業(yè)額超千億的家電企業(yè)成長(zhǎng)為全球白電第一品牌，這個(gè)過(guò)程中，“人單合一”就是一盞燈，時(shí)間的推移讓燈的模樣發(fā)生著改變，但其引航式的光芒始終不曾泯滅。

　　深化用戶交互，持續(xù)顛覆創(chuàng)新

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶為王，“人單合一”也同樣如此。相較于傳統(tǒng)企業(yè)追求訂單的效益，海爾率先進(jìn)行顛覆，在將“單”升華為用戶需求概念的同時(shí)，也更加注重“單”的價(jià)值。那么什么樣的訂單才算有價(jià)值？從如今做得紅紅火火的海爾創(chuàng)客身上我們或許可以挖掘出答案，那就是有用戶參與的單有價(jià)值，與用戶交互出的單有價(jià)值。不論是海爾整個(gè)大平臺(tái)，還是細(xì)化到單個(gè)的創(chuàng)客小微，他們始終追求通過(guò)用戶交互來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、創(chuàng)意的持續(xù)迭代。

　　可以說(shuō)，如今的海爾已逐步將沒(méi)有價(jià)值的訂單清理掉，例如庫(kù)存的訂單不做，單純拼價(jià)格的訂單不做。從企業(yè)角度看，這些訂單并沒(méi)有讓企業(yè)獲取實(shí)質(zhì)的利益；從用戶角度看，這種訂單也體現(xiàn)不出用戶的價(jià)值，更不用談滿足用戶的個(gè)性化需求。因此，海爾十年“人單合一”的路，是一條持續(xù)顛覆創(chuàng)新，不斷升級(jí)用戶體驗(yàn)的道路。這條路注重與用戶深層次地互動(dòng)，而不是尋求訂單的一次性回款。這是典型的“雞生蛋，蛋生雞”原理，海爾的用戶訂單不是殺雞取卵，而是以獲取用戶訂單為開(kāi)始，從此建立起與用戶長(zhǎng)久的交互關(guān)系。

　　那么注重用戶訂單，而輕視純商業(yè)化的訂單，這是否會(huì)讓企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑？答案恰恰相反，因?yàn)殡S著市場(chǎng)屬性的回歸，市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用不斷明確，而當(dāng)前時(shí)代，市場(chǎng)以用戶為主導(dǎo)，誰(shuí)獲取了更多的用戶，誰(shuí)就擁有更多的市場(chǎng)?！叭藛魏弦弧鼻∏【褪且粋€(gè)提升用戶地位的模式，這就讓海爾在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年海爾的收入突破1000億，而到2014年，海爾收入則突破2000億，后10年的增量相當(dāng)于前20年的增量。轉(zhuǎn)型變革的十年，海爾每年?duì)I收保持平均百億元的增量，相當(dāng)于平均每年誕生一個(gè)百億元規(guī)模的企業(yè)，營(yíng)收年復(fù)合增長(zhǎng)率為10%；2014年的利潤(rùn)是轉(zhuǎn)型前的12倍，近十年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)28%，可以說(shuō)，海爾探索“人單合一”的這十年是生生不息的?！妒Э亍芬粫?shū)的作者凱文?凱利曾針對(duì)海爾與用戶的關(guān)系表示：“海爾找到一種很好的成長(zhǎng)方式，它通過(guò)提升用戶滿意度來(lái)成長(zhǎng)。我認(rèn)為，海爾能夠與用戶培養(yǎng)、培育出這種關(guān)系，就是因?yàn)樗嬖谟谟脩舻纳钪??！?/p>

　　踐行“自以為非”，謀求共創(chuàng)共贏

　　新模式的探索自然會(huì)伴隨著質(zhì)疑聲的存在，“人單合一”模式也不例外。常有聲音稱海爾的發(fā)展速度在放緩，因此質(zhì)疑海爾的成長(zhǎng)活力日益不足。事實(shí)上，“人單合一”為海爾帶來(lái)的模式創(chuàng)新并沒(méi)使企業(yè)發(fā)展受到束縛，發(fā)展速度的放緩只是企業(yè)前進(jìn)到了新的階段。即如中國(guó)經(jīng)濟(jì)從“又快又好”調(diào)整到“又好又快”一樣，海爾的發(fā)展階段也不再是單純只分析數(shù)據(jù)的時(shí)候。從1到100，成長(zhǎng)了100百倍；從100到1000，也只是成長(zhǎng)了10倍，但這并不代表企業(yè)的活力不足，而是因?yàn)樗澈蟮幕鶖?shù)更大，走的路也更加不易。

　　此外，海爾的發(fā)展始終伴隨著“自以為非”的態(tài)度。張瑞敏曾表示：“如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來(lái)看就永遠(yuǎn)沒(méi)有正確的答案，唯一的出路是只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。”而海爾也確實(shí)這樣，始終走在創(chuàng)業(yè)的路上，不斷地為自己施壓，以謀求新的變革，從而應(yīng)對(duì)時(shí)代的要求。

　　在創(chuàng)業(yè)道路上，海爾式的顛覆大膽卻極具成效，其中最具代表性的就是海爾開(kāi)啟了“人人創(chuàng)客”時(shí)代?！叭巳藙?chuàng)客”是海爾“人單合一”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代探索出的最新成果，它將企業(yè)中的員工轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，徹底顛覆了員工過(guò)去被驅(qū)動(dòng)、被管控的局面。張瑞敏曾說(shuō)過(guò)，海爾現(xiàn)在只有三種人，即平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。這種涉及企業(yè)全部人員的巨大變革即便在西方先進(jìn)企業(yè)中也是難以進(jìn)行的，因?yàn)檫@種變革一旦失敗，企業(yè)就蕩然無(wú)存。但海爾的變革卻順利地進(jìn)行下來(lái)，并沒(méi)有因?yàn)檗D(zhuǎn)型而產(chǎn)生動(dòng)蕩。這其中重要的原因就在于“人單合一”模式將用戶引入了海爾平臺(tái)這個(gè)大生態(tài)圈中。傳統(tǒng)的企業(yè)模式變革，是一個(gè)企業(yè)與員工間的博弈，要么企業(yè)贏，員工輸；要么企業(yè)輸，員工贏。而“人單合一”將用戶變?yōu)榱四Ｊ街行模脩魜?lái)對(duì)你進(jìn)行評(píng)價(jià)，企業(yè)與創(chuàng)客都要為用戶服務(wù)，這會(huì)促使創(chuàng)客們自己與自己博弈，以提供更好的服務(wù)來(lái)提升用戶的滿意度。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)模式悄然發(fā)生了改變，而它的結(jié)局卻走向了共贏。

　　“讓每個(gè)人成為自己的CEO?！惫芾泶髱煹卖斂说倪@句名言，成為了海爾發(fā)展的座右銘，也道出了“人單合一”的智慧。十年“人單合一雙贏”模式的探索只是個(gè)起點(diǎn)，而下一個(gè)十年，海爾或許會(huì)孵化出更多的CEO，或許會(huì)引領(lǐng)一個(gè)新時(shí)代。海爾與它的“人單合一”，未來(lái)依舊值得期待。