周翔在合肥一家電視臺(tái)工作，在家樂福、沃爾瑪開進(jìn)合肥的時(shí)候，他對比過這兩家外資超市與本地超市合家福、永輝的價(jià)格，“同樣的品牌，永輝更便宜�！敝芟枵f，包括康師傅、品客等全國性品牌。
周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由媽媽代勞在超市購買。而媽媽有她自己對超市的偏好：她更傾向于菜品更多及新鮮，價(jià)格也更便宜的永輝，而且，它比那些開在商業(yè)區(qū)的沃爾瑪離家更近。
山姆會(huì)員店成了沃爾瑪未來在中國增長的希望。這個(gè)主打進(jìn)口商品，針對中國高端人群的會(huì)員制賣場的業(yè)績每年都能超過沃爾瑪?shù)念A(yù)設(shè)目標(biāo)。
2012年年底，沃爾瑪山姆會(huì)員店的店長們被召集到深圳開會(huì)，山姆首席運(yùn)營官文安德(Andrew
Miles)和山姆的營運(yùn)副總裁杜麗敏坐在一起，告訴他們說：“山姆店如果不調(diào)整，等電商、線下競爭對手都成長起來了，你跟人家都一樣，沒有差異化的話，讓(買高端貨的)消費(fèi)者因?yàn)槭裁催x擇你？”
跨境購在2013年之后快速增長，阿里巴巴、亞馬遜、1號(hào)店等都加入了這場進(jìn)口商品大戰(zhàn)。
根據(jù)貝恩咨詢在《2013年中國電子商務(wù)市場研究》中的統(tǒng)計(jì)，中國人在海外網(wǎng)站購物的花銷從2011年開始每年翻一番。“當(dāng)產(chǎn)品對消費(fèi)者的健康有影響，或者消費(fèi)者希望確保產(chǎn)品是正品時(shí)，他們會(huì)選擇海外代購�！痹搱�(bào)告稱，中國在2013年有10%的嬰兒配方奶粉和7%的化妝品和護(hù)膚品是通過海外代購購買的。以嬰兒配方奶粉為例，由于大量的內(nèi)地代購需求，中國香港和澳大利亞等一些境外市場已經(jīng)不得不限制每人每次可購買的奶粉罐數(shù)。
2013年開年，原本包括杜麗敏在內(nèi)的多數(shù)人希望逐步、慢慢推進(jìn)的針對山姆會(huì)員店的“瘦身”計(jì)劃，被文安德為代表的管理層否決了，這項(xiàng)瘦身術(shù)被一次性執(zhí)行到位：不再服務(wù)低收入人群，將目標(biāo)客戶聚焦中產(chǎn)階層。跟隨目標(biāo)客戶的變化，店內(nèi)的1萬個(gè)單品被直接削減為4000多個(gè)。商品的進(jìn)口比例被提高，從16%增至20%。除了米面糧油、熟食制品、果蔬等本地化程度較高的商品，奶粉、牛奶、果汁、堅(jiān)果、嬰兒用品、生鮮、酒類、日化等受中產(chǎn)階層關(guān)注的品類，進(jìn)口比例都被提高到80%左右。此外還增加了例如燒烤系列、戶外家私，像別墅庭院里的戶外太陽傘等能引導(dǎo)中產(chǎn)階層消費(fèi)的商品。
沃爾瑪大賣場已經(jīng)失去了年輕用戶，山姆會(huì)員店則想要讓自己在中產(chǎn)階層消費(fèi)者的認(rèn)知中形象更清晰，從而在其采購計(jì)劃中擁有不可替代的位置�！拔覀兊纳唐犯�1號(hào)店進(jìn)口的重疊度不大，不過也會(huì)看，如果有同樣產(chǎn)品，價(jià)格差異很大的話，我們會(huì)再去找原因�！币晃簧侥窌�(huì)員店店長說。與賣場部分一樣，山姆會(huì)員店從去年開始也有了一份調(diào)價(jià)清單。
低價(jià)和免費(fèi)物流是中國的電商公司跟線下零售商搶生意的殺手锏。深受投資青睞的電商能夠持續(xù)以低價(jià)拉攏消費(fèi)者、培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上購物的習(xí)慣，蠶食線下零售商的市場份額。在前臺(tái)贏得了訂單之后，它們在后方大力投資倉儲(chǔ)、物流建設(shè)—那正是沃爾瑪在美國得以成功的關(guān)鍵性籌碼�，F(xiàn)在，年輕的中國對手也開始嘗試了。
阿里巴巴在2013年成立了菜鳥物流。2014年初，京東已經(jīng)在36個(gè)城市建有中心倉庫，為讓消費(fèi)者有更好的購物體驗(yàn)，京東還選擇了一些購物量大的城市設(shè)置“前置倉”，它比中心倉小，只儲(chǔ)存當(dāng)?shù)貢充N、出貨量大的商品，讓大部分訂單的配送速度更快，之前通過中心倉要隔天到貨的，通過前置倉，當(dāng)天就能送達(dá)。并且，它正在讓自己從3C電商平臺(tái)向全品類轉(zhuǎn)型，包括大賣場在售的快消品。
2011年，沃爾瑪投資了電商平臺(tái)1號(hào)店，并于2012年將持股比例提高至約51%。此舉被視為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性舉措，受到肯定。沃爾瑪故意保持了1號(hào)店的獨(dú)立性。盡管沃爾瑪一再表示將加快1號(hào)店的發(fā)展速度；11月，貝思哲又稱未來幾年將把1號(hào)店和旗下實(shí)體超市融合，但關(guān)于這個(gè)電商平臺(tái)將被沃爾瑪賣掉的消息也多次傳出，原因是“盈利太差”。
事實(shí)上，這部分業(yè)務(wù)一直完全獨(dú)立于沃爾瑪中國區(qū)之外，由單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)與1號(hào)店合作，直接向沃爾瑪全球電子商務(wù)部門匯報(bào)。
“沃爾瑪在中國一直都還是尋求發(fā)展之路，還沒有那么多精力做電商�！鄙鲜錾侥窌�(huì)員店店長告訴記者，即使山姆業(yè)務(wù)的線上平臺(tái)，也只針對山姆各賣場所在城市的會(huì)員開放，并且，其線上產(chǎn)品與線下店面產(chǎn)品完全一樣，因此只是作為線下的補(bǔ)充購買渠道，而非獨(dú)立的電商平臺(tái)。
在多位沃爾瑪員工看來，高福瀾和新一批外籍管理層的確帶領(lǐng)了“沃爾瑪文化”的回歸。
今年4月，原中國區(qū)CEO高福瀾升任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，任命于6月1日生效。兩個(gè)月后，高福瀾又赴美擔(dān)任美國市場CEO直接向沃爾瑪總裁兼CEO董明倫(Doug
McMillon)報(bào)告。
高福瀾任內(nèi)，有近30位外籍員工被沃爾瑪美國總部派至中國工作，他們幾乎是在原有的沃爾瑪中國管理層之上“加”出來的一層。美國總部想要以這種方式矯正沃爾瑪在中國前5年的發(fā)展方式。
合規(guī)部也是在高福瀾任期內(nèi)成立的，專門用以檢查門店不合規(guī)行為的部門。一旦有違規(guī)行為發(fā)生，門店就會(huì)收到口頭警告或行政處罰。這個(gè)部門可以直接向中國區(qū)總裁回報(bào)。它的成立一方面更加規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，但另一方面卻造成了門店的投鼠忌器。
原本沃爾瑪?shù)牧鞒叹秃芏�，審批速度較慢，合規(guī)部成立后如要搞促銷活動(dòng)，供應(yīng)商需要提前一個(gè)月向沃爾瑪總部遞交促銷申請�！凹覙犯：痛鬂櫚l(fā)可以單門店談，今天談成了，明天就能做�！迸韼浾f。
“合規(guī)部搞得大家做業(yè)績的同時(shí)會(huì)最先考慮合不合規(guī)，如果做促銷只要有一點(diǎn)點(diǎn)不合規(guī)的話，那么這個(gè)活動(dòng)就不要做�！标愱馗嬖V記者。
不過，在供應(yīng)商的眼里，在混雜的零售市場上，沃爾瑪做事風(fēng)格堪稱“干凈”�！八麄儊砦覀冝k公室開會(huì)的話不會(huì)喝我們一瓶水，出差也是自備機(jī)票、住宿、車輛，我們想幫他們付也不行。如果午飯要我們解決，他們會(huì)付給我們錢，我們開發(fā)票。”一個(gè)日化品牌的供應(yīng)商告訴記者。
門店質(zhì)量被重新奉為競爭的核心。那些經(jīng)過評估“永遠(yuǎn)不可能盈利”的門店開始被關(guān)閉。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑結(jié)構(gòu)不合理、同區(qū)域的同行競爭過于激烈等。2012年和2013年，沃爾瑪已經(jīng)分別關(guān)閉了5家和14家門店。
此外，高福瀾將更多的投資放在了倉儲(chǔ)、物流等基礎(chǔ)建設(shè)。到今年年底，沃爾瑪在中國將有20個(gè)配送中心，分別是9家干貨物流配送中心及11家生鮮物流配送中心。這20個(gè)配送中心里，很大一部分都是高福瀾時(shí)代建設(shè)出來的。沃爾瑪稱，這些配送中心將使沃爾瑪賣場里85%的非生鮮商品和50%的生鮮得到配送。在此之前，沃爾瑪僅在深圳、上海和天津3個(gè)地方建有大倉，只有45%的非生鮮商品能通過沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行呐渌�，生鮮還沒有納入物流配送中心配送范圍。
上任半年，柯俊賢從未對員工闡述過他的戰(zhàn)略思維，也沒有和員工分享過裁員背后的戰(zhàn)略考量�！翱床欢币晃簧侥窌�(huì)員店的店長說，“這(指信息分享)與沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是相悖的。沃爾瑪三大基本信仰中，排第一的就是尊重個(gè)人。而企業(yè)文化元素里面很重要的一條是信息分享�！�
目前看來，柯俊賢也是屬于“傳統(tǒng)的沃爾瑪人”。他注重細(xì)節(jié)，巡店的時(shí)候甚至?xí)突鶎訂T工討論店內(nèi)標(biāo)牌海報(bào)的設(shè)計(jì)和擺放是否符合沃爾瑪?shù)男蜗蟆?/P>
他也延續(xù)了高福瀾未執(zhí)行完畢的戰(zhàn)略�！坝肋h(yuǎn)不可能盈利”的門店在繼續(xù)被關(guān)閉，對物流建設(shè)的投資也在持續(xù)，11月，位于昆明的干貨物流配送中心剛剛設(shè)立。
沃爾瑪將在中國繼續(xù)投資，他們堅(jiān)信，“雖然電子商務(wù)改變了人們的消費(fèi)行為，但仍然會(huì)有大量中國顧客偏愛在實(shí)體店購買鮮食產(chǎn)品。他們習(xí)慣通過觸覺和嗅覺來確認(rèn)產(chǎn)品是否新鮮。”
沃爾瑪中國將擴(kuò)展賣場中的生鮮區(qū)域。此外，未來3年，它們將推進(jìn)110家新址的選擇，并“將投入5.8億元人民幣用于超過55家門店的升級(jí)改造”。沃爾瑪即將在武漢開設(shè)中國第11家山姆會(huì)員店。同時(shí)在年底前，沃爾瑪還將在廣東、江西、云南等地開設(shè)8家全新的沃爾瑪購物廣場，預(yù)計(jì)2014年全年新開門店將達(dá)到25家。
這位現(xiàn)代零售業(yè)鼻祖在如何提升效率方面經(jīng)驗(yàn)豐富。在美國，沃爾瑪擁有100%的物流配送系統(tǒng)，這使得它集中采購來的貨物能夠更快速、低成本地配送到各門店。它的零售邏輯的是“產(chǎn)能圈”(Productivity
Loop)：控制成本→降低售價(jià)→吸引更多顧客，通過不斷改進(jìn)，提升運(yùn)營效率、降低售價(jià)，進(jìn)而吸引更多顧客到店購物�！蔽譅柆攲τ浾呋貞�(yīng)稱。
但要全盤照搬國外經(jīng)驗(yàn)顯然是行不通的。沃爾瑪在美國設(shè)有衛(wèi)星，通過衛(wèi)星和信息系統(tǒng)，它可以計(jì)算出從哪里調(diào)貨最節(jié)約成本。但在中國，“怎么可能讓你裝衛(wèi)星呢？想要建設(shè)物流基地拿地的時(shí)候也沒有在美國那么容易�！标愱卣f。
在裁員風(fēng)暴的一周后，杜麗敏與全國山姆會(huì)員店店長在深圳見了面，表示山姆會(huì)員店業(yè)務(wù)不受此次公司架構(gòu)重組影響。接近沃爾瑪?shù)娜耸糠Q，公司可能迫于壓力改變了對杜麗敏的裁員計(jì)劃。
但柯俊賢不會(huì)改變他在中國已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略。合并采購權(quán)、精簡供應(yīng)商、改造供應(yīng)鏈，這些做法無疑能降低運(yùn)營成本，而要打敗中國眾多競爭對手，則需要更靈活的辦法。截至目前，沃爾瑪找不到充足理由改變自己的經(jīng)營傳統(tǒng)。
(為保護(hù)采訪對象，文中孫堅(jiān)、徐鵬、彭帥、陳曦皆為化名)
