無論是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的統(tǒng)購統(tǒng)分，還是市場經(jīng)濟(jì)初期的分散采購，中央企業(yè)通常據(jù)有市場優(yōu)勢地位，如果沒有一個(gè)良好的制度與機(jī)制設(shè)計(jì)來規(guī)范與約束，采購的各個(gè)環(huán)節(jié)就很容易產(chǎn)生漏洞，從而造成“人情物資”、“關(guān)系物資”、“高價(jià)物資”和“假冒偽劣物資”泛濫。因此，以“陽光采購”為特點(diǎn)的集中采購便成為央企流行的采購方式。
截至目前，開展集中采購并形成一定規(guī)模的央企，在全部央企中約占20%。不少企業(yè)不僅開始建立制度，著手搭建平臺(tái)，而且明確有一個(gè)考核指標(biāo)，比如今年集中采購額度要占到整個(gè)采購的40%、60%甚至80%。一些企業(yè)的常規(guī)大宗商品，基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集中采購，情況超出預(yù)期�！�
對(duì)央企來說，集中采購是降低成本的有效手段。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)放緩的情況下，規(guī)范物資采購行為，降低采購成本，提高采購效率和經(jīng)濟(jì)效益，是央企當(dāng)務(wù)之急。將全集團(tuán)的需求整合起來，通過集中采購，形成合力，不僅提高企業(yè)的議價(jià)能力，降低采購成本。更能通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活的采夠手段，不斷提高采購工作效率，節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本。同時(shí)，集中化的采購，還利于統(tǒng)一的監(jiān)督把控，預(yù)防腐敗等行為的出現(xiàn)。
另外，降低采購成本是企業(yè)的第一利潤源。相對(duì)于其他管理活動(dòng)，加強(qiáng)采購管理在開源節(jié)流、降本增效方面見效最快，成果也能直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤。
而信息化手段的運(yùn)用使得采購過程更加高效透明。電子采購管理系統(tǒng)(EPS)、電子采購平臺(tái)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等廣泛應(yīng)用，不僅大大提高了采購效率，也實(shí)現(xiàn)了央企采購過程的透明化管理，采購過程可監(jiān)管，結(jié)果可追溯。
據(jù)了解，在115家央企中，約有20家已正式開通網(wǎng)上集中采購平臺(tái)。網(wǎng)上集中采購更加公開透明。有研究表明，網(wǎng)絡(luò)集中采購，一般可以降低10%—15%的采購成本，采購物資也能按時(shí)、按量、按質(zhì)到位。
當(dāng)然，目前的央企集中采購，也有一些還需要克服與改進(jìn)的環(huán)節(jié)，在觀念與技術(shù)上還一直存在一些障礙。
不少央企下屬單位多，有的單位是獨(dú)立法人。按照《公司法》規(guī)定獨(dú)立進(jìn)行資本運(yùn)作，包括籌集資金、采購等。央企采購多數(shù)是買方市場，意味著權(quán)力和利益。所以，集團(tuán)公司把財(cái)政上收時(shí)，阻力可想而知。有些是由于企業(yè)性質(zhì)的關(guān)系導(dǎo)致了采購難于集中化，部分企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挘少彉I(yè)務(wù)比較分散，單筆采購數(shù)量的品種規(guī)格少，集中采購很難發(fā)揮應(yīng)有的作用。還有一部分企業(yè)由于各種歷史和體制的原因，企業(yè)管理層級(jí)多，集團(tuán)管控能力不強(qiáng)，下屬企業(yè)采購管理差異大、管理模式不統(tǒng)一，集團(tuán)采購很難推進(jìn)。
此外，仍存在采購管理水平參差不齊、部分企業(yè)對(duì)采購管理提升的認(rèn)識(shí)不夠到位、信息化手段利用率不高、監(jiān)管不到位、跨國采購管理經(jīng)驗(yàn)不足、采購專業(yè)人員不足等問題。如果采購管理部門監(jiān)管無效，采購管理信息化程度不夠，或者企業(yè)缺乏相應(yīng)的激勵(lì)措施，集中采購也可能就達(dá)不到理想的效果。僅僅就“尋租成本”這一個(gè)問題，在操作上就很不容易解決。所以，企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)，還需在實(shí)際項(xiàng)目的運(yùn)用中逐步完善提高，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)依據(jù)自身情況進(jìn)行探索，科學(xué)細(xì)化制度與流程。
(作者單位：中海石油化工進(jìn)出口有限公司)