十字路口的平安金控
深圳益田路與福華路交會處，一座摩天大樓正在拔地而起。平安國際金融中心，這座由KPF建筑師事務所設計，計劃于2016年竣工的大樓，將擁有118層地面樓層，設計塔頂高度達到660米，這個高度將超過目前深圳最高建筑——441.8米的京基100，成為深圳第一高樓，同時也超過在建的636米武漢綠地中心，成為中國第一高樓。
另一空間，一個無形的、更為雄偉的摩天大樓亦在同時崛起。
1988年，中國平安以3000萬人民幣加3000萬港幣起家，員工僅13人；2012年底擁有近3萬億資產，超70萬員工，資產規(guī)模進入世界500強。更引人注目的是其在金控集團方面的探索，自1988年設立產險起，到2012年徹底整合深發(fā)展止，平安已補上最后一塊關鍵短板。
至此，中國第一家真正意義的金控集團橫空出世，覆蓋保險、銀行、投資，握有金融行業(yè)全牌照，“一個客戶，一個賬戶，多個產品，多種服務”的夢想已觸手可及。但是，正如狄更斯所言，這是個最好的時代，也是個最壞的時代。平安集團的發(fā)展，一直以來都是毀譽隨之，而到了第25個年頭，平安已然處在風口浪尖。
平安毀譽系一身
2013年5月27日，中國平安迎來了第25個生日，此刻的它帶著耀眼的光環(huán)。但與此同時，其主業(yè)卻出現(xiàn)下滑端倪。
2012年年報顯示，中國平安業(yè)績穩(wěn)中有升，營業(yè)收入2993.72億元，同比增長20.3%；營業(yè)利潤323.75億元，同比增長8.2%。
細看其年報卻不難發(fā)現(xiàn)，其核心業(yè)務中包括保險和投資業(yè)務出現(xiàn)了較大幅度下滑，其中，人壽保險業(yè)務實現(xiàn)凈利潤64.54億元，同比下滑35.26%；財產險凈利潤46.48億元，同比下滑6.65%；證券業(yè)務凈利潤8.45億元，同比下滑12.25%。保險資金投資組合的總投資收益亦下滑13%。
中國平安業(yè)績穩(wěn)定的背后，主要來自平安銀行的貢獻，平安銀行業(yè)務2012年對集團貢獻利潤68.7億元，占比由2011年的26.4%提升至34.3%。進一步細究，可發(fā)現(xiàn)平安銀行的業(yè)績隱含調節(jié)成分，2012年底，該行不良貸款余額68.66億元，較年初增加35.71億元；不良率0.95%，較年初上升0.42個百分點。但平安銀行的撥備覆蓋率卻從2011年的321%大幅下降到2012年底的182%。需要指出的是，我國大部分商業(yè)銀行的撥備覆蓋率保持在300%左右，平安銀行撥備覆蓋率只占同行的60%。假設平安銀行撥備率與2011年一致，其2012年業(yè)績非但未升，恐已出現(xiàn)下滑。
與此同時，隨著自身規(guī)模的膨脹和旗下子公司的擴張，自去年底以來，中國平安及其旗下子公司便屢屢處于質疑之下。
自1988年成立以來，中國平安股權變化不斷，從最初的招商局蛇口社保、工行深圳信托，其后新豪時、摩根士丹利、高盛、江南投資、匯豐控股身影陸續(xù)閃現(xiàn)；2006年底公司上市后股東穩(wěn)定；其后在2012年底，匯豐控股與泰國正大集團簽訂協(xié)議，出售所持全部中國平安H股股權，交易規(guī)模高達93.85億美元，而與之對應是，泰國正大2011年凈資產為90億美元，以農業(yè)投資為主。一系列反差正引起外界關注，有媒體質疑，名義買家泰國正大集團的背后，另有其人。對此，中國平安表示了否認。
與其他以國有為主的金融機構相比，中國平安的風格相對激進，這有利也有弊。正是出于對規(guī)模擴張的強烈渴望，才會有對銀行、保險、證券、信托等業(yè)務的多方并購，才能在短短25年間建立中國第一個真正意義的金控集團。但過于激進的風格，往往帶來風險和爭議。
一個鮮明的例證是在金融危機已現(xiàn)苗頭的情況下，2007年底，中國平安先后向比利時富通集團投資約238億元，隨著金融危機的演化，該集團被比利時政府國有化，平安因此損失達228億元。
激進風格沿襲到子公司中，帶來的同樣是風險。平安證券便是典型案例，近年來，勝景山河、萬福生科等一系列保薦項目問題曝光。盡管事后平安將更多的責任推給原薛榮年團隊，但若無集團層面的認可，薛榮年又怎能在公司一步步晉升，提拔為平安證券總裁？平安證券原有投行模式——大規(guī)模、流程化、上下游一體的發(fā)行制作模式，又怎可能推行？
平安信托和上海家化矛盾的激化，多少也體現(xiàn)了平安強勢文化對市場的沖擊，股東與管理層的矛盾比比皆是，股東罷免高管亦符合法人治理結構，但是，在罷免過程中的方式和手段，還是令市場人士感到詫異與不解。
平安的下一步
“我們別無選擇”，這是馬明哲用以闡述中國平安戰(zhàn)略的常用語。
1998年，在麥肯錫的協(xié)助下，中國平安制訂并在隨后實施了金融控股的戰(zhàn)略組織模式，要點是“集團控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”。如今，平安金融控股夢已成，但一些深層次問題也陸續(xù)浮出水面。
一個突出問題是金控集團背景下企業(yè)文化的平衡。中國平安跨及的金融領域太多，不同領域往往有著不同的特點和文化，而平安采取的是整齊劃一的集團文化，帶來的矛盾和深層次的諸多影響無可避免。
這進一步反映在業(yè)務模式上，平安總部審核各業(yè)務單位的重要決策，或保留否決權，同時，子公司在業(yè)務、財務、投資、人事、風險內控等領域需要層層匯報，降低了子公司的獨立性和效率。而集團對子公司的人員指派，往往又是一朝天子一朝臣，平安子公司的大幅人事變動，裁員風波，屢見報端。
關鍵績效指標法（KPI）的大規(guī)模推行，使得包括平安及其子公司高管、員工疲于奔命，該指標把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，并進一步細化落實到每年、每月、每天的工作中去。這其中，利潤增長、業(yè)務增長、經(jīng)營成本的考核都是短期的、量化的，并與獎懲、提拔直接掛鉤，相對粗放和激進。從這個角度說，“原平安投行模式”的產生有其必然性，所謂狼性、高效，該模式是最適應這種文化的，但風險也由之而來。
在另一個層面，歷經(jīng)25年艱辛打造成平安金控，金控的價值應在于各業(yè)務層面的協(xié)同效應，但這并沒有充分發(fā)揮。中國平安2012年年報顯示，在交叉銷售領域，除在產險車險、信用卡、零售存款領域發(fā)揮了一定作用外，在利潤更高的證券、信托、投資上，進展并不大。
最后的問題是品牌，在平安金控的模式下，所有業(yè)務圍繞著“中國平安”這個單一核心品牌，其品牌價值至關重要。中國平安起步于蛇口，步入第25個年頭，它已不再青澀，需要盡快成熟。如果說過去中國平安是在全力奔跑打江山，那么現(xiàn)在更重要的是慢下來，思考如何耕耘這些來之不易的金融牌照，如何向市場傳遞一個更善意、健康、理性、有責任感的品牌形象，如何對千萬萬萬的股東、員工、客戶和社會負責。
今年12月5日，平安董事長兼首席執(zhí)行官馬明哲將年滿58歲，他被認為是中國最具爭議的金融人士，但無可否認的，是他所具備的戰(zhàn)略眼光和對金控道路的執(zhí)著。在平安的年報中，馬明哲提到了阿里巴巴對他的震撼，也談到了移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代科技，這些都正在對金融業(yè)帶來無法想象的沖擊和影響。如何看待中國平安的現(xiàn)狀？金控集團的未來方向在哪里？什么是可操作的國際化路徑？種種問題正考驗著馬明哲以及中國平安的智慧。