隨著萬福生科事件持續(xù)發(fā)酵、證券公司在IPO在審企業(yè)財務報告專項檢查過程中不斷暴露出一些問題，券商投行業(yè)務存在的問題和未來發(fā)展方向成為市場關注焦點。
平安證券相關負責人10日對中國證券報記者表示，為消除在過去幾年“大干快上”所遺留的安全隱患，公司已對投行業(yè)務發(fā)展方向進行“顛覆式”改革，力求從“通道制投行”向“交易型投行”轉變，并由此引發(fā)大規(guī)模投行人員流失，損失以十億元計。在陣痛之后，公司投行業(yè)務從內涵和形式上已全面更新。
粗放經營導致事故頻發(fā)
一些企業(yè)在上市后不久即業(yè)績變臉，部分券商投行飽受質疑。業(yè)內人士認為，創(chuàng)業(yè)板推出帶來的歷史性發(fā)展機遇，使各家券商投入重點資源“跑馬圈地”。由于發(fā)行“三高”帶來的超募傭金收益，更使業(yè)績至上、利益至上成為不少券商投行業(yè)務部門首要甚至唯一目標。
為激勵各業(yè)務團隊進行業(yè)務拓展的“狼性”，一些以中小項目為特點的券商，主要實行項目直接提成制度，個人收益直接與項目傭金收入掛鉤，按單結算、迅速兌現(xiàn)。在這種情況下，平安證券出現(xiàn)“大躍進式”發(fā)展。在短短幾年內，平安證券從一家中型券商一躍成為IPO業(yè)務“領頭羊”。團隊人數(shù)從2004年的49人增加到高峰期的350人，保薦代表人從最初的7人增加到85人，發(fā)行家數(shù)連續(xù)兩年居于行業(yè)第一。隨著人均產能指標攀升到行業(yè)最高水平，忽視質量的粗放特征開始凸顯。不少質量偏低的項目“慕名”而來。快速發(fā)展的業(yè)務與人員素質有待提高、質量管理不到位之間的矛盾及過于注重項目數(shù)量和經濟收益的扭曲業(yè)績指標，為平安證券投行業(yè)務埋下較大風險隱患。
承受巨額損失力促轉型
一方面是券商投行業(yè)務“大干快上”引發(fā)的各類弊端與隱患日益明顯，另一方面是傳統(tǒng)的通道投行模式已逐步接近“天花板”。如何找到一條持續(xù)健康且更符合行業(yè)和市場未來發(fā)展趨勢的新路，開始成為業(yè)內關注的新問題。
從2011年下半年開始，平安證券投行業(yè)務率先啟動一場顛覆性的業(yè)務轉型和風控模式變革，逐步確立從“通道制投行”向“交易型投行”轉型，圍繞此方向推動一場包括業(yè)務模式、客戶模型、盈利模型、薪酬激勵與考核、內控和質量管理及問責機制優(yōu)化在內的一整套投行業(yè)務模式改革與轉型。
前述平安證券相關負責人表示，所謂交易型投行，是從原來的以項目為中心向以客戶為中心運作轉變，從生產線向產業(yè)鏈轉變，從單一賺取通道收益向縱向挖掘客戶長期持續(xù)價值及橫向擴展多元化價值增值轉變。這種模式下，由于更看重的是引進的基礎資產質量和持續(xù)成長性，看重的是單一客戶對整個產業(yè)鏈價值貢獻度，從而必然對項目質量與風險的把控和判斷提出更高要求。
平安證券開始對投行業(yè)務各項考核激勵制度大動手術，對內控和風險管理體系進行全面優(yōu)化。這場持續(xù)近兩年的觸及根源和本質的模式轉變，直接導致平安證券投行人員出走。數(shù)據(jù)顯示，平安證券包括分管投行的前平安證券總經理、保薦業(yè)務負責人、內核負責人、保薦部門負責人在內的核心管理團隊全部離職，60多名執(zhí)行副總以上的管理干部中有45人離職，占比近70%。業(yè)務人員規(guī)模一度下降到120人，保薦代表人一度只剩下不到20人。人員變動幅度之大可謂絕無僅有，伴隨而來的是平安證券擬申報的儲備客戶發(fā)生大范圍流失，加之主動放棄的項目，流失和清理客戶超過150多家，公司付出以十億元計的巨大代價。
在全新的投行理念、模式和價值導向吸引下，平安證券投行部門用約一年時間成功完成團隊重建，投行業(yè)務各項指標開始逐步平穩(wěn)恢復，表現(xiàn)出良好而健康的發(fā)展勢頭。前述平安證券相關負責人表示，平安證券投行業(yè)務在項目選擇標準方面已徹底改變過去重數(shù)量、輕質量管理導向，大大加強預立項、立項環(huán)節(jié)審核，從源頭上把控項目質量和風險。承攬模式方面不再局限于過往零散化的、被動接收模式，而是有針對性地選擇5個重點行業(yè)（TMT、裝備制造、醫(yī)藥生物、化工新材料和大消費）和十幾個重點區(qū)域，主動尋找潛在優(yōu)質客戶，項目質量得以明顯提升。