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如前言中提到的，重新定位的最初定義是為你的競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽，從而為自己建立正面定位。
最近，由于經(jīng)濟蕭條，消費支出減少，很多公司運用這種競爭方法搶占顧客。柯達公司把它生產(chǎn)的噴墨打印機和其他沒有提及名字的“大的打印機公司”的昂貴產(chǎn)品做比較。還好，柯達資金雄厚，它甚至?xí)扇嗽诰W(wǎng)站上計算因擁有另一個品牌帶來的損失。蘋果稱個人電腦“呆板”，它的正面定位是蘋果電腦很酷。
同樣，麥當(dāng)勞正試圖給星巴克貼上“自負(fù)的咖啡”這一負(fù)面標(biāo)簽，以此推銷自己的拿鐵和卡布奇諾。它甚至建了自己的網(wǎng)站Unsnobbycoffee.com，用以確保人們不需要學(xué)習(xí)“第二語言”就可以點單。
謹(jǐn)慎攻擊
有時，品類中沒有贏家。
沃頓商學(xué)院的張忠（JohnZhang）教授發(fā)現(xiàn)：“充滿敵意的廣告—啤酒制造商，特別是AB公司和米勒公司，以這種貶人抬己的廣告而聞名—可能適得其反。這種廣告不僅不會吸引消費者，反而可能讓人們對該品類的所有產(chǎn)品都失去興趣。這又會使企業(yè)降價來吸引顧客，進而導(dǎo)致整個業(yè)界的低利潤�！�
當(dāng)你準(zhǔn)備對競爭對手發(fā)起攻擊時，小心會被反攻。例如，去年金寶湯公司為其新產(chǎn)品線進行了廣告宣傳。廣告中宣稱它的競爭對手浦氏公司使用谷氨酸單鈉（MSG）。浦氏公司回?fù)�，稱金寶湯公司也在使用MSG，結(jié)果兩敗俱傷。
多年前Scope漱口水宣稱使用李施德林的消費者會滿口“藥味”，從而為李施德林貼上了“口味不佳”的負(fù)面標(biāo)簽。這為Scope建立了“口味好”的定位，但是事情并沒有按計劃進行。李施德林運用坦誠法則做出回應(yīng)，提出“你痛恨的味道，一天兩次”的概念，意在強調(diào)：藥味這么重，肯定能殺死很多細(xì)菌。這就是攻擊和反擊。
尋找弱點
重新定位競爭對手往往是在領(lǐng)導(dǎo)者的強勢中找弱點，并進行攻擊。沒錯，我們指的就是在領(lǐng)導(dǎo)者的“強勢”中找弱點，而不是去找弱點。有時領(lǐng)導(dǎo)者會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是其強勢中的固有部分。它或許只是忽略了這個弱點，覺得這會令人不快，或者把它忘在腦后。但還有另一種弱點，是由強勢造成的。如安飛士（Avis）曾經(jīng)的廣告語：“選擇安飛士吧，我們柜臺前的隊伍更短�！焙掌潱℉erz）公司無法對這一戰(zhàn)略做出反擊，作為最大的租車公司，這是赫茲公司的固有缺點，也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者無法回避的缺點。
類似的思想可以用來對付無處不在的強大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？不要打味道和價格的主意。實際上，你應(yīng)該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身，這才是金寶湯公司的薄弱之處。
鐵質(zhì)的罐頭盒容易生銹，然而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設(shè)備價值上億美元，它絕不會輕易放棄這些設(shè)備�？筛偁幷卟粫艿竭@種限制，他們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然后就可以和金寶湯公司玩“踢罐頭”了。
別指望任何企業(yè)很快接受這些戰(zhàn)略思想。出色的競爭性重新定位概念很難推銷出去，因為這些概念本質(zhì)上帶有負(fù)面因素，有悖于多數(shù)管理者的“正面思維”。
山泉水之戰(zhàn)
有時，一個公司的營銷是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是AquaMinerale。實際上，該品牌為百事可樂公司所有，因此它的營銷無懈可擊也就不足為奇了。通過掩飾水源，百事可樂公司實現(xiàn)了對該品牌的有效定位。他們在名字中加入了“礦物質(zhì)”一詞，在商標(biāo)上印上了山脈圖案，借此讓消費者相信水是來自山區(qū)，非常聰明。
俄羅斯市場上最初的礦泉水品牌是名為Borjomi的本土品牌，它們的營銷一塌糊涂，這也不足為奇。由于它是老品牌，很多老顧客把它當(dāng)做礦泉水的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，該品牌并沒有好好利用這一點，而是進行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。
顯而易見的戰(zhàn)略是對AquaMinerale進行重新定位，在廣告中指出它不是真正的山泉水，只是偽裝的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很簡單，把兩種水的商標(biāo)并排擺在一起，加上如下大標(biāo)題：
你無法通過商標(biāo)辨識真正的山泉水
在AquaMinerale商標(biāo)的下面，你可以說：“這種水并非產(chǎn)自山區(qū)”。在Borjomi的商標(biāo)下面，你可以說：“這種水源自于深山，天然的水才是最好的�！�
正如在柔道中你應(yīng)該利用對手的力量來反擊一樣，這是運用對手的強勢營銷進行反擊的經(jīng)典案例。
攻擊必須引起共鳴
每一次你為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽時，這種負(fù)面標(biāo)簽必須很快得到消費者的認(rèn)同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自負(fù)”，這個概念不能引起共鳴。湯里有“MSG”的概念過于復(fù)雜，不易引起共鳴。
當(dāng)公豬王（Boar誷Head）熟食宣稱自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和轉(zhuǎn)換脂肪的時候，它是在對競爭對手進行重新定位，讓人們覺得競爭對手的產(chǎn)品不好。這種做法可以引起人們的共鳴。為什么？因為公豬王的產(chǎn)品價格貴，并且在高檔、質(zhì)量有保障的熟食店或美食店銷售—這些地方的聲譽都建立在質(zhì)量上。
也可以這樣說，問問自己這個概念在心智中是否會產(chǎn)生爆炸效應(yīng)。當(dāng)你陳述你的概念時，顧客應(yīng)該很快贊同，不需要進一步的解釋或論證。這個概念顯而易見，不需要長時間的思考。如果一個概念沒有“爆炸效應(yīng)”或是需要更多的解釋，那就不是一個很好的重新定位競爭對手的概念。頭腦中的“爆炸效應(yīng)”意味著瞬間接受，完全同意，沒有任何疑問。
與價格無關(guān)
試圖將競爭對手重新定位為“價格貴”通常不是好戰(zhàn)略。
價格通常是差異化的敵人。從詞義角度看，做到差異化應(yīng)當(dāng)物有所值。差異化為支付略高一點的價格（至少是同等價格）購買某項產(chǎn)品或服務(wù)提供了理由。
然而，當(dāng)價格成為傳播信息的焦點或者成為企業(yè)營銷活動的焦點時，你就是在開始破壞被顧客視為獨一無二的機會。你所做的，會讓價格成為顧客選擇你而不是你的競爭對手的主要考慮因素，這不是條健康的道路。
很少有公司對這種低價方法感到滿意，理由很簡單，你的每個競爭對手都有鉛筆。有了鉛筆，它們可以隨時標(biāo)低價格，你的優(yōu)勢也就會隨之消失。
正如邁克爾·波特所說：如果競爭對手能把價格降得和你一樣低，那么降價通常是愚蠢的行為。
廉價胡蘿卜
為了支持波特的觀點，我們來舉一個例子。一家新公司開發(fā)了一個專為小胡蘿卜設(shè)計的獨特包裝系統(tǒng)。這個包裝系統(tǒng)，使得這家公司相比行業(yè)中現(xiàn)有的兩家大供應(yīng)商具有絕對價格優(yōu)勢。為了擺上超市的貨架，這家公司以更低的價格而不是更好的胡蘿卜進入市場。兩家大供應(yīng)商立即降價，與新公司持平。這迫使新公司把價格降得更低，而那兩個對手又一次把價格降到相同水平。
有位董事要求這家新公司的管理層預(yù)測進展，管理層認(rèn)為那兩家大公司不會繼續(xù)降價，因為那是“不理智”的行為。由于兩家大公司的包裝技術(shù)陳舊，它們正在虧錢。
那位董事打電話給我們，問我們?nèi)绾慰创芾韺拥念A(yù)測。我們告訴他，那兩家公司繼續(xù)降價的行為完全是理智的。已經(jīng)主導(dǎo)了市場的那兩家公司怎么會讓一家擁有價格優(yōu)勢的新公司輕易進入市場呢？它們對過去的狀況非常滿意。
在接下來的董事會上，我們鼓勵新公司的管理層把新的生產(chǎn)系統(tǒng)賣給其中一個老品牌。他們從中獲利豐厚。
皆大歡喜，但又一個低價戰(zhàn)略倒臺了。
大衛(wèi)·奧格威論價格
大衛(wèi)·奧格威（DavidOgilvy）是像羅斯·里夫斯和比爾·伯恩巴克那樣的傳奇人物，他對低價交易和價格有些有力的言論，這些話很值得我們經(jīng)�；匚叮�
傻瓜也會做低價買賣，但是創(chuàng)建品牌需要的是天分、信念和鍥而不舍的精神。
經(jīng)濟上的回報不總是以下一季度的每股收益體現(xiàn)，但會有回報。當(dāng)菲利普·莫里斯公司以50億美元買下通用食品公司時，它是在購買品牌。
從前有一個前景看好的咖啡品牌蔡斯山伯（Chase&Sanborn）。后來這個品牌開始低價交易，并開始沉迷于降價。今天蔡斯山伯如何了？死翹翹了。
致力于用廣告為品牌建立一個有利形象和突出個性的生產(chǎn)商，將獲得最高的利潤、最大的市場份額。
是時候敲響警鐘了。如果那些品牌還在低價交易上花這么多錢而沒有多余的錢做廣告，得警告那些品牌這樣下去的后果了。
低價交易不會給品牌建立一個牢不可破的形象，而只有靠這種形象，你的品牌才會成為美國生活的一部分。
攻擊的關(guān)鍵
大衛(wèi)·奧格威的意思是必須為品牌樹立正面的形象，這正是進行攻擊的關(guān)鍵所在。為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽的目的就是為自己樹立正面的形象。多年前，紅牌伏特加（Stolichnaya）為美國的競爭對手貼上了“美國制造”的負(fù)面標(biāo)簽，稱其競爭對手是“假冒的俄國伏特加”。它為自己建立起“正宗俄國伏特加”的定位。
許多年前，寶馬在美國市場上推出其產(chǎn)品時，把奔馳重新定位成“終極乘坐機器”。借此，它為自己建立起“終極駕駛機器”的定位。將奔馳重新定位成帶輪子的起居室確實可以引起人們的共鳴。當(dāng)時奔馳確實在生產(chǎn)大型豪華轎車。第一代寶馬是3系，跟今天的7系相去甚遠，7系其實也是“乘坐機器”。這也是我不喜歡大型寶馬車的原因。它不是駕駛機器而是高科技乘坐機器。因此，很少看到這種車在路上行駛。
一個被遺棄的正面定位
多年前，我在委內(nèi)瑞拉為一個番茄醬品牌Pampero提供定位服務(wù)。Pampero請我們?nèi)r，德爾蒙特和亨氏已經(jīng)把它擠下了第一的位置，它正在走下坡路。它需要一個差異化概念，超越當(dāng)時它提出的“更紅”或“更好”。
為什么Pampero更好？它如何處理番茄呢？在做了一番調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)Pampero去除了番茄的皮，從而使口味和顏色更好。而強大的競爭對手們在生產(chǎn)過程中都沒有把番茄去皮。這是個有趣的概念，因為許多人都知道若以整個番茄為原料，大部分的菜譜都要求去皮。Pampero可以利用“去皮”帶來的質(zhì)量和口味認(rèn)知。
當(dāng)我們告訴公司管理層這是重建他們的品牌認(rèn)知的最好方法和唯一方法時，他們變得非常不安，因為公司為了降低成本正準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向不去皮的自動生產(chǎn)流程（德爾蒙特和亨氏的方式），他們不想聽到維持傳統(tǒng)方法的建議。
我們的建議是停止工廠現(xiàn)代化計劃，因為“去皮”才是差異化概念。與強大競爭對手采取同樣的做法相當(dāng)于自取滅亡。正確的做法是努力為你的競爭對手貼上“不去皮”的負(fù)面標(biāo)簽，建立自己“去皮”的正面定位。遺憾的是，這個重新定位概念并沒有付諸實施。
將對手歸位
有時候，雖然這種時候極少，重新定位戰(zhàn)略不是為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽，而只是將處于領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭者歸位—或者應(yīng)該說，歸為第二位？我們曾為西班牙橄欖油制造商提供了這樣的建議。
極少人知道西班牙是真正的橄欖油最大生產(chǎn)國。西班牙橄欖油的產(chǎn)量通常占世界總產(chǎn)量的1/2以上。作為第二生產(chǎn)國，意大利的產(chǎn)量只有西班牙的一半。事實上，西班牙的產(chǎn)量比其他所有國家的總產(chǎn)量還要多。
但這里有個大問題，雖然西班牙的橄欖油產(chǎn)量處于明顯的領(lǐng)先地位，但很多人視意大利為橄欖油之王。因此，西班牙生產(chǎn)大部分的橄欖油，但意大利卻靠他們的橄欖油品牌賺走了大部分的錢。他們是怎么做的？他們從西班牙購進橄欖油，包裝后當(dāng)做意大利橄欖油運出。西班牙該怎么做？西班牙的生產(chǎn)商問過我們這個問題。我們的答案包括三步。
第一步是明確“定位”西班牙為“世界第一的橄欖油生產(chǎn)國”，這個鮮為人知的事實必須要進入橄欖油顧客和潛在顧客的心智中。西班牙的產(chǎn)量信任狀是這一信息的重要部分。產(chǎn)量超過所有競爭者的總和是個很棒的故事，但意大利已經(jīng)占據(jù)了心智，所以必須找到一種途徑把意大利重新定位為使用西班牙橄欖油的生產(chǎn)國。
第二步是通過借用歷史事實將這一信息戲劇化，我們建議西班牙通過廣告表述如下信息：
2000年前，羅馬人就是我們最好的顧客，現(xiàn)在，他們還是。
這個方案表述的要點是，意大利人在品嘗橄欖油時，總能辨認(rèn)出高質(zhì)量的橄欖油。因為意大利的烹飪很出名，這一概念意義重大。但是還有另外一個問題。
第三步是關(guān)于身份識別。如果人們要找西班牙橄欖油，那么怎樣才能找到？因此，我們設(shè)計出一個標(biāo)簽，使顧客能很容易地識別出西班牙橄欖油�？梢允褂靡粋�寫有“100%西班牙橄欖油”的簡單標(biāo)志，每個裝有純西班牙橄欖油的罐子和瓶子上都要有這個。
這其實與安飛士第二的廣告恰巧相反，我們?yōu)橐獯罄匦露ㄎ�，使其回到自己本來的位置：第二位�?/P>
重新定位貨品
我們討論了橄欖油，讓我們看看其他商品。甚至肉類和農(nóng)產(chǎn)品這樣的產(chǎn)品也能找到差異化的方法，進而開創(chuàng)出獨特銷售主張。它們的成功戰(zhàn)略可以歸納為5方面。
1.識別普通香蕉貼上金吉達（Chiquita）的小標(biāo)簽就變成了更好的香蕉。都樂（Dole）也是這么做的，它在菠蘿上貼上都樂的標(biāo)簽。萵苣種植者把每顆萵苣裝入透明包裝內(nèi)，也是一樣的道理。當(dāng)然，你接下來要告訴人們?yōu)楹我J(rèn)準(zhǔn)這些標(biāo)簽。
2.找化身在多種形式上，綠巨人（GreenGiant）人物實現(xiàn)了在蔬菜家族中的差異化。弗蘭克·柏杜（FrankPerdue）成為鮮嫩雞肉背后的強硬人物。
3.開創(chuàng)新品類名香瓜的生產(chǎn)者想為一種特別的大個香瓜建立差異化。他們并沒有簡單地把它叫“個大”，而是提出了一個新品類，叫可麗香瓜（Crenshawmelon）。泰森公司（Tyson）想推銷一種迷你雞，可聽起來不那么好吃，于是推出了考尼司游樂雞（Cornishgamehens）。
4.換個名字有時候，產(chǎn)品的原名聽起來不像是人們愿意吃的東西。比如中國的醋栗，把它改名為奇異果后，世界上突然多了一種深受人們喜愛的水果。
5.為品類重新定位多年來，豬肉就是豬。這讓人們頭腦中聯(lián)想到的畫面就是在泥中打滾的小動物。后來，豬肉搭上了雞肉的順風(fēng)車，變成了“另一種白肉”。這是個非常好的做法，因為當(dāng)時紅肉（主要是牛肉）在認(rèn)知層面出現(xiàn)了問題。這曾是個很好的戰(zhàn)略，特別是當(dāng)紅肉不斷出現(xiàn)問題的時候。
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