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“15年前，他堅(jiān)守不合資以純粹釀自己的酒，一個(gè)中國(guó)品牌浮出水面；15年后，他扎根西部以半壁江山殺出中國(guó)原料供應(yīng)路。他用中國(guó)沃土的實(shí)力向我們證明：功到自然成。”
從當(dāng)年北京郊區(qū)一個(gè)小廠走到今天的全國(guó)龍頭企業(yè)，燕京啤酒用30年的時(shí)間成長(zhǎng)為中國(guó)啤酒的一個(gè)標(biāo)志性品牌。在中國(guó)啤酒行業(yè)內(nèi)，燕京是公認(rèn)的第一個(gè)走進(jìn)市場(chǎng)的企業(yè)，而引領(lǐng)燕京走入市場(chǎng)就是李福成。
燕京的市場(chǎng)之路
1989年，在燕京主管生產(chǎn)銷售的李福成被升為廠長(zhǎng)，他面臨的是中國(guó)啤酒業(yè)的亂局。“當(dāng)時(shí)中國(guó)啤酒人均消費(fèi)量不到10公升，發(fā)達(dá)國(guó)家則為87公升，那時(shí)中國(guó)的目標(biāo)是到2000年國(guó)民經(jīng)濟(jì)翻兩番，中國(guó)人有錢了，那啤酒行業(yè)最起碼也會(huì)翻番的”。李福成預(yù)見，疲軟只是暫時(shí)的，中國(guó)有著廣闊的啤酒市場(chǎng)前景。如今，面對(duì)不出國(guó)門的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，燕京也給自己提出了“四個(gè)做強(qiáng)做大”方針，即工藝技術(shù)裝備水平、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、燕京品牌、經(jīng)濟(jì)實(shí)力做強(qiáng)做大，并賦予“創(chuàng)新”理念新的含義，即觀念、機(jī)制、管理、科技、產(chǎn)品、市場(chǎng)創(chuàng)新，確保每年凈資本積累2億元以上。
中國(guó)改革開放之初，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡之時(shí)，誰(shuí)先成功轉(zhuǎn)型，誰(shuí)就擁有了主動(dòng)權(quán)。在中國(guó)啤酒行業(yè)內(nèi)，燕京是公認(rèn)的第一個(gè)走進(jìn)市場(chǎng)的企業(yè)。然而作為第一個(gè)吃螃蟹者，燕京在探索市場(chǎng)之初，遭遇過(guò)諸多困難。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)每生產(chǎn)10瓶啤酒，其中的9瓶必須納入煙酒公司指定性銷售，企業(yè)自己只許賣一瓶，“可是普通老百姓才是消費(fèi)的主體，我們必須另辟蹊徑把啤酒直接送到市民的餐桌上去�！崩罡３捎昧藘蓚�(gè)月的時(shí)間打通了北京餐飲的銷售渠道，與果品公司、蔬菜公司、副食公司、個(gè)體批發(fā)商、胡同里的小賣店簽合同，訂協(xié)議。燕啤的年增量也從1萬(wàn)噸迅速躥至5萬(wàn)噸。
“胡同戰(zhàn)略”使得燕京成為全國(guó)第一個(gè)打破煙酒公司統(tǒng)購(gòu)包銷模式，提前進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的啤酒企業(yè)。同時(shí)，“胡同戰(zhàn)略”也入選麥肯錫市場(chǎng)營(yíng)銷的典型案例。
不出國(guó)門的競(jìng)爭(zhēng)
長(zhǎng)年以來(lái)，在企業(yè)管理的過(guò)程中，李福成堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，正確把握市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律，超前果斷決策，建立了符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。1989年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的疲軟波及到啤酒行業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)異常艱難。經(jīng)過(guò)40多天的詳細(xì)考察，結(jié)合燕京的實(shí)際情況，企業(yè)將北京市的1200萬(wàn)人口作為燕京啤酒的主要消費(fèi)群體，率先打破經(jīng)濟(jì)統(tǒng)購(gòu)包銷模式，采用合同方式進(jìn)行啤酒銷售，建立了立體交叉“全天候”的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。很快，燕京打破了北京啤酒市場(chǎng)的幾家鼎足之勢(shì)，市場(chǎng)份額由原來(lái)的30%逐步升至85%。1993年前后，外國(guó)資本大舉進(jìn)軍中國(guó)啤酒市場(chǎng)，引發(fā)了中國(guó)啤酒業(yè)全面的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。李福成審時(shí)度勢(shì)，轉(zhuǎn)變營(yíng)銷策略，采取積極靈活的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，燕京不僅取得了與外資品牌競(jìng)爭(zhēng)的階段性勝利，而且在原有的市場(chǎng)基礎(chǔ)上得到進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大。
為了擴(kuò)大燕京在全國(guó)的市場(chǎng)占有率，李福成又提出了“牢牢鞏固北京市場(chǎng)，不斷擴(kuò)大華北市場(chǎng)，積極開發(fā)全國(guó)市場(chǎng)，逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)”的市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，把北京市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)推廣運(yùn)用，積極培育忠誠(chéng)的客戶群體；針對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際采取了有利的營(yíng)銷措施，迅速建立起燕京啤酒全國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，使燕京在全國(guó)市場(chǎng)的占有率得到提升。目前，燕京啤酒的市場(chǎng)占有率在北京依然鞏固在85%以上，在華北達(dá)到50%，在全國(guó)達(dá)到11%。同時(shí)，成功地進(jìn)入美國(guó)、法國(guó)、澳大利亞和香港、臺(tái)灣等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
企業(yè)如何持續(xù)
進(jìn)入新千年以來(lái)，國(guó)際啤酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變成不出國(guó)門的中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2001年，北京申奧成功，這也給北京本土企業(yè)燕京帶來(lái)了巨大機(jī)遇。
2005年8月10日，燕京正式成為北京奧運(yùn)會(huì)贊助商，燕京在這場(chǎng)奧運(yùn)營(yíng)銷大戰(zhàn)中以勝利告捷。更讓李福成激動(dòng)的是，北京奧運(yùn)會(huì)祥云火炬首次走進(jìn)一家企業(yè)工廠，而這也是李福成第三次作為火炬手進(jìn)行圣火傳遞。1990年亞運(yùn)會(huì)、2004年雅典奧運(yùn)會(huì)，在北京的圣火傳遞中都曾有過(guò)李福成矯健的身影�！氨M管這次距離只有60米，是最短的一次，卻是最有意義的一次”，傳遞給李福成以及他傳遞的分別是世界冠軍劉璇和楊文軍。
在談到中國(guó)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這一話題時(shí)，李福成認(rèn)為，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從三大方面作出努力：第一，企業(yè)要選準(zhǔn)市場(chǎng)，選準(zhǔn)自己的定位，不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額。企業(yè)不管處在什么地位，做什么行業(yè)，都應(yīng)該把握住自己的位置，量力而行；第二，企業(yè)要堅(jiān)持綠色低碳，節(jié)能減排，保護(hù)環(huán)境。如果企業(yè)發(fā)展到最后，為了治理污染而投入的成本要高于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)所產(chǎn)生的價(jià)值，這樣經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)就是無(wú)價(jià)值，不健康的；第三，要利用理論指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐中修正理論。企業(yè)在使用理論指導(dǎo)實(shí)踐的過(guò)程中，不能追求大而全，而是要結(jié)合企業(yè)自身和所在區(qū)域的特性，再制定出適合自己的發(fā)展策略。
李福成認(rèn)為，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式是全國(guó)企業(yè)所面臨的問(wèn)題，要從宏觀方面做起。他表示，中國(guó)很多企業(yè)過(guò)去采取粗放型模式，生產(chǎn)低附加值產(chǎn)品，在這樣的狀態(tài)下即使實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)也不能持久。李福成表示，只有生產(chǎn)高品質(zhì)、高附加值的產(chǎn)品，才能保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這不僅是企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的重要前提，同時(shí)也是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。