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為什么作為國美第一大股東的黃光裕在陳曉團(tuán)隊(duì)交出同期增長30%的業(yè)績時(shí),卻要求撤消陳曉的董事局主席兼執(zhí)行董事的職務(wù)？為什么國美董事會一方面宣稱黃光裕事件對國美影響不大,另一方面卻堅(jiān)定地推行“去黃光�；�？
8月4日,國美電器收到黃光�？毓傻腟hinningCrown公司要求撤銷國美董事局主席兼執(zhí)行董事陳曉、執(zhí)行董事孫一丁職務(wù),提名鄒曉春、黃燕虹為公司執(zhí)行董事等的信函。
陳曉團(tuán)隊(duì)迅速作出反應(yīng),8月5日,國美電器向香港高院起訴黃光裕。
8月6日,國美電器召集全國總監(jiān)級以上視頻會議,總裁王俊洲首先發(fā)言,表示不支持撤除陳曉職務(wù)的決定;隨后副總裁魏秋立宣讀“致員工書”,接下來的事情比較有戲劇性,所有參會高管開始抓鬮,抓到的就要現(xiàn)場表態(tài):你站在誰那邊？
投資者更關(guān)心公司是否有好的業(yè)績,更關(guān)心能不能有越來越高的投資回報(bào),如果這出“鬧劇”已開始讓投資者對當(dāng)下的管理層有了不信任,也沒什么可奇怪的,因?yàn)橥顿Y者已開始疑惑:你們的精力究竟放在了哪里？
國美業(yè)績明升實(shí)降
據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算,目前國美和蘇寧銷售總和占整個(gè)電器市場的比例不超過30%,電器連鎖銷售市場飽和量應(yīng)該在50%—70%,而這20%以上的市場擴(kuò)展份額,誰先布局就歸誰。
“國美+永樂+大中”已被蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。國美第一季度盈利5.32億元,半年報(bào)約盈利10億元,蘇寧的半年報(bào)則顯示盈利20億元。
自從黃光裕出事,國美的銷售業(yè)績一直下滑到今天,未見復(fù)蘇跡象。業(yè)內(nèi)人士說:“一旦下滑成趨勢,想再拉回來都很難。蘇寧向上勢頭不減�！�
其實(shí),國美的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)還是很漂亮的,比去年同期增長30%多,業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這不值得驕傲,因?yàn)闊o法與競爭對手的增長速度相比,從某種角度講,這就是退后。事實(shí)上,國美2009年財(cái)報(bào)顯示,較2008年總營收下滑了7%,與2007年基本持平,而蘇寧電器2009年?duì)I收較上年同期增長16.84%,同比增長33.17%。
國美將營收小幅回落的原因歸于公司2009年門店調(diào)整。國美2009年關(guān)閉了189家門店,新開56家門店,門店總數(shù)降至726家,蘇寧則達(dá)941家。
此前黃光裕執(zhí)掌國美時(shí),蘇寧始終沒有達(dá)到國美上市部分的60%,黃光裕一直把競爭對手銷售額達(dá)到國美2/3處設(shè)為安全底線。陳曉接任后,這個(gè)底線被競爭對手輕松跨過,即使國美把大中和永樂裝進(jìn)來后,也比蘇寧差了許多。一段時(shí)間以來,黃光裕事件成為陳曉團(tuán)隊(duì)的最佳理由。
“去黃光�；辈⒎呛诵�
黃光裕事件對國美的影響有多深要多久？國美電器一直聲明該事件對國美影響不大,國信證券分析師也這么認(rèn)為,并且將逐漸減弱。業(yè)內(nèi)資深專家劉步塵也認(rèn)為,黃光裕案已有定論,國美也基本走出了負(fù)面影響,企業(yè)不再需要強(qiáng)調(diào)“去黃光裕化”。
某國美董事會高層透露,國美受到黃光裕事件的影響確實(shí)很小,就像當(dāng)年創(chuàng)維黃宏生出事后,企業(yè)平穩(wěn)度過一樣。即使對企業(yè)有震蕩,也不會一直持續(xù)�，F(xiàn)在如果再因銷售下滑而強(qiáng)化“去黃光�；�,那就不是出于公司發(fā)展的需要了,而是某些高管試圖通過拉長“去黃光�；敝芷�,掩蓋其徹底控制國美的真實(shí)目的。
聽說黃光裕仍然每天非常關(guān)注新聞,國美業(yè)績下滑得如此迅速令他始料不及且心痛。作為創(chuàng)始人和大股東,采取一些措施和調(diào)整以避免國美這艘大船慢慢沉下去也是情理之中了。
業(yè)內(nèi)人士分析,導(dǎo)致國美業(yè)績下滑,門店數(shù)量急劇下降是首因。家電行業(yè)的人都清楚,連鎖渠道要改變原來攻城掠地式的粗放型管理模式,轉(zhuǎn)而提高單店盈利能力,進(jìn)行精細(xì)化管理這的出發(fā)點(diǎn)沒有錯(cuò)。
提高單店能力的方式有很多種,比如可以加強(qiáng)每個(gè)店的管理水平,降低經(jīng)營成本,提高單店的盈利能力和銷售能力。但是,不能簡單地采取關(guān)店方式,把一些平均贏利能力低的店關(guān)了,這樣單店的平均值雖然上去了,數(shù)據(jù)也確實(shí)很好看,但并不一定能如愿所償。
店址布局應(yīng)該是戰(zhàn)略性的。要做戰(zhàn)略儲備,要考慮未來的增長以及制約競爭對手,這好比是打仗,有些要害可能很占資源,但必須要占。從單店來看,可能不劃算,但從全局來看,卻有很大的戰(zhàn)略意義。
把盈利能力差的店一下全關(guān),短期目的是達(dá)到了。單店的數(shù)據(jù)也好看了,但浪費(fèi)了多少資源？原來對門店的投入全部沒有了,戰(zhàn)略意義上對競爭對手的掣肘亦不復(fù)存在。前期廠家的投入、廣告的投入全部歸零。
正是這些不恰當(dāng)?shù)呐e措令國美倒退到了2007年,導(dǎo)致國美近一年來業(yè)績不斷下滑,盈利能力非常糟糕。不知國美董事會將國美這艘千億級的大船駛向何方？
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